單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),*,寬帶薪酬設(shè)計(jì)及案例大全,2,什么是寬帶薪酬,寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍傳統(tǒng)薪酬等級(jí),寬帶薪,酬,等級(jí),寬帶薪酬特點(diǎn),壓縮級(jí)別,將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要4,崗位,人,傳統(tǒng)崗位評(píng)估,能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng),傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別,組織結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)薪酬,寬帶薪酬,直線制組織功能 扁平型組織結(jié)構(gòu),基本薪資策略,以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ) 以職業(yè)生涯為基礎(chǔ),5,傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別,6,寬帶薪酬結(jié)構(gòu),1,2,3,4,5,6,7,8,10,寬帶,1,寬帶,2,寬帶,3,工作等級(jí),9,7,寬帶薪酬優(yōu)勢(shì),有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展,有利于創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，關(guān)注員工技能和能力的提高,有利于推動(dòng)工作績(jī)效,有利于,適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整的需要,8,寬帶薪酬劣勢(shì),晉升困難在我國(guó)，職位晉升對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來(lái)說(shuō)更是如此。

成本增加美國(guó)聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法,9,基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案,薪酬層級(jí)設(shè)計(jì),薪酬區(qū)間設(shè)計(jì),薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),10,基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案,一.薪酬層級(jí)設(shè)計(jì),采用寬帶薪酬的理念，只劃分了A、B、C三層等級(jí)，每個(gè)級(jí)別設(shè)計(jì)了相應(yīng)的梯極（見(jiàn)下表）,11,層級(jí),標(biāo)準(zhǔn)崗位,價(jià)值分,層級(jí),系數(shù),管理,崗位,技術(shù),崗位,一般崗位,A1,620,7.3,K1,A2,601,7.1,K1,A3,568,6.7,K1,A4,520,6.1,K1,B1,507,5.9,K1,K2,B2,478,5.6,K1,K2,B3,445,5.2,K2,B4,390,4.6,K2,K3,C1,257,3.0,K2,K3,C2,156,1.8,K2,K3,C3,120,1.4,K3,C4,85,1.0,K3,12,基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案,二,.,薪酬區(qū)間設(shè)計(jì),寬帶薪酬區(qū)間較之以前有了很大程度的跨度，在同一區(qū)間里，最高級(jí)與最低級(jí)可以有,100%-300%,的跨度，而且上下層級(jí)之間有一定交疊其中，,K1,、,K2,、,K3,的值分別代表管理崗位、技術(shù)崗位、一般崗位的薪資范圍，由公司根據(jù)市場(chǎng)供需情況以及本企業(yè)的付薪情況按期制定。

K3,一般崗位,K2,技術(shù)崗位,K1,管理崗位,￥,20,000,￥,50,000,￥,28,000,￥,80,000,￥,75,000,160,000,13,薪酬區(qū)間設(shè)計(jì),企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,工作分析,職位評(píng)估,￥,160000,￥,20000,薪酬帶劃分,根據(jù)市場(chǎng)行情確定薪資水平,寬幅薪資結(jié)構(gòu),14,基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案,三,.,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),通過(guò)以上薪酬層級(jí)的設(shè)計(jì)，得到各類員工工資結(jié)構(gòu)（見(jiàn)下表）,崗位分類,基本工資,崗位工資,績(jī)效工資,年終獎(jiǎng)金,車貼,房貼,通訊,管理崗位,40%,20%,40%,有,有,有,有,技術(shù)崗位,60%,20%,20%,有,有,有,有,一般崗位,30%,30%,40%,有,無(wú),有,無(wú),15,寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)流程,1、確定寬帶的數(shù)量2、根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性3、確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍例如，對(duì)于質(zhì)量檢查員崗位，根據(jù)工作責(zé)任的輕重、技能水平的高低、敬業(yè)愛(ài)崗的程度，薪酬水平可以在,7,崗,1,級(jí)（月薪,1390,元）和,8,崗,10,級(jí)（月薪,2480,元）中拉開(kāi)差距；對(duì)于技術(shù)工人崗位，根據(jù)技能水平高低，薪酬水平可以在,6,崗,1,級(jí)（月薪,1190,元）和,12,崗,10,級(jí)（月薪,6190,元）中跳躍。

4、寬帶內(nèi)橫向職位輪換5、做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作16,寬帶薪酬實(shí)施注意事項(xiàng),（一）企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確,（二）要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,（三）要與企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合,（四）合理確定工資帶，區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬,（五）出臺(tái)前要廣泛征求意見(jiàn)，要設(shè)計(jì)試用期和過(guò)渡期,（六）要做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作,（七）不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式,（八）傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬,17,寬帶薪酬實(shí)施問(wèn)題,1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入,職位提升與個(gè)人績(jī)效提升,之間的差別與矛盾2、寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時(shí)，也使企業(yè)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成對(duì)直線經(jīng)理的倚重，容易滋生,團(tuán)隊(duì)內(nèi)的腐敗,3、強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的寬帶薪酬，在個(gè)體績(jī)效得到強(qiáng)化的同時(shí)，同時(shí)也面臨,組織內(nèi)部協(xié)同的失敗,4、寬帶薪酬在重視個(gè)體薪酬增加的同時(shí)，忽視了員工不同層次的需求，,需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)向逐利性,18,完善寬帶薪酬體系,完善組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系和宣傳體系,建立健全績(jī)效考核體系和薪資管理體系,19,完善寬帶薪酬體系,完善組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系、宣傳溝通,組織結(jié)構(gòu)的完善,：在寬帶薪酬的理念下，要求公司的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)扁平，從而實(shí)現(xiàn)員工在不晉升的情況下也可以加薪。

培訓(xùn)制度的完善,：通過(guò)培訓(xùn)，將公司鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、做貢獻(xiàn)的精神傳達(dá)給每位員工，使每位員工都能樹(shù)立這樣的信念,“,只要努力學(xué)習(xí)并不斷提高工作績(jī)效，就一定會(huì)有上升空間,”,，進(jìn)而保障企業(yè)良性長(zhǎng)久發(fā)展宣傳與溝通,：如果溝通不良或宣傳不到位，有些員工就可能擔(dān)心新的薪酬設(shè)計(jì)方案會(huì)使他們的收入下降，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬改革的進(jìn)程在新薪酬方案中加大對(duì),中層管理崗位,的考評(píng)與激勵(lì)，通過(guò)及時(shí)溝通和宣傳，讓他們認(rèn)識(shí)到新方案的優(yōu)點(diǎn)，明確他們可以獲得的利益，由于中層管理崗位在企業(yè)中的重要位置，他們的言行很容易對(duì)下屬產(chǎn)生影響，獲得他們的支持有助于方案的順利實(shí)施20,完善寬帶薪酬體系,建立健全績(jī)效考核體系和薪資管理體系,做好薪資預(yù)算,：在確定薪酬是否需要調(diào)整，若需要調(diào)整比例，則要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算，以便于確保在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的支出得到一定程度的控制要注意總量控制，及時(shí)修正,：?jiǎn)T工薪酬是企業(yè)必須負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)費(fèi)用，但企業(yè)的支付能力是有限的，薪資增長(zhǎng)不能超過(guò)企業(yè)的承受能力因此在衡量人工成本時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際情況分別計(jì)算出不同的指標(biāo)，每種指標(biāo)可以提供各自不同的信息要定期及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化,：薪酬制度一經(jīng)建立，在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)具有一定的彈性，使薪酬策略、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)都能隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化而變化。

21,完善寬帶薪酬體系,與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比，寬帶薪酬注重考慮,員工個(gè)體的差異,，這是對(duì)個(gè)人能力的充分尊重強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人能力的寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法，與,以崗定薪的傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)方法,并不相互矛盾，兩種方法互為補(bǔ)充，從不同的方面反映和強(qiáng)調(diào)了薪酬設(shè)計(jì)中的公平性在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來(lái)設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡(jiǎn)單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度22,案例,G,公司是一家依托華中地區(qū)技術(shù)背景建立起來(lái)的，以制造港口起重設(shè)備為主的集研發(fā)、制造、銷售為一體的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工,500,余人近年來(lái)，,G,公司在經(jīng)營(yíng)中遇到不少困難和問(wèn)題：（,1,）公司銷售額每年逐步上升，但利潤(rùn)率卻逐年下降這些港口起重設(shè)備均屬于根據(jù)各個(gè)港口的具體要求量身定制的非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，因此，產(chǎn)品制造之前要先投標(biāo)，中標(biāo)之后再根據(jù)港口要求定制生產(chǎn)這樣市場(chǎng)上生產(chǎn)港口起重設(shè)備的企業(yè)越來(lái)越多，投標(biāo)過(guò)程中的相互壓價(jià)行為也愈演愈烈，使得整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率下降2,）基于產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化和不可批量生產(chǎn)性，公司對(duì)車間員工的工資采取了固定工資制隨著公司產(chǎn)品產(chǎn)量的加大，不同工種的生產(chǎn)員工的勞動(dòng)強(qiáng)度區(qū)別越來(lái)越顯著，但現(xiàn)有的固定工資制卻不能反映車間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的區(qū)別。

因此，生產(chǎn)部門(mén)怨聲四起，部分員工對(duì)生產(chǎn)中設(shè)備、質(zhì)量問(wèn)題漠不關(guān)心，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量3,）公司在,2004,年上半年以遠(yuǎn)高于行業(yè)工資均值的薪酬吸引了大批技術(shù)及銷售人員這些員工上崗后，老員工認(rèn)為新員工不該拿如此高的工資，新員工認(rèn)為自己受過(guò)高等教育，專業(yè)技術(shù)方面要超過(guò)老員工，拿高工資理所當(dāng)然因此，薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，員工之間的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)減弱，一些員工甚至出現(xiàn)消極行為，有了混日子的心理23,G,公司員工所做的薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：超過(guò)半數(shù)員工認(rèn)為與公司其他人相比，對(duì)自己的薪酬感到不滿意（,62.4%,）；半數(shù)員工認(rèn)為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（,47.8%,）；四成員工認(rèn)為其工資不能體現(xiàn)個(gè)人能力的強(qiáng)弱和努力程度（,42.1%,）；也有,1/3,的員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司業(yè)績(jī)的好壞（,34.1%,）由此看出員工對(duì)公司的工資制度有很大的意見(jiàn)，薪酬的激勵(lì)使用毫無(wú)體現(xiàn)24,公司現(xiàn)有的薪酬制度為：銷售人員采取固定工資和提成制相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無(wú)成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定該薪酬制度存在著極大的問(wèn)題：,25,1,、工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。

無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致員工缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，易形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度2,、工資與員工工作表現(xiàn)脫節(jié)這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問(wèn)題，極大損害了公司聲譽(yù)3,、工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹(shù)立對(duì)下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識(shí)這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)人才發(fā)揮才能的作用4,、銷售人員的工資不能激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員之間的相互合作極大地削弱了其團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的主動(dòng)性，造成部門(mén)員工信息資源不能共享，溝通不充分，一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人的貢獻(xiàn)而錯(cuò)失了許多客戶和項(xiàng)目達(dá)成的機(jī)會(huì)26,激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì),1,、進(jìn)行工作分析，完成崗位評(píng)價(jià)，為崗位分層分類通過(guò)工作分析和崗位評(píng)價(jià)，我們以評(píng)價(jià)結(jié)果作為分配的依據(jù)，把所有崗位分為核心層,A,、中間層,B,和基層,C,三個(gè)層次及管理類、技術(shù)類、銷售類、專業(yè)類、行政事務(wù)類和工勤類等六類崗位27,2,、激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),新的薪酬結(jié)構(gòu)包括固定工資、績(jī)效工資、附加工資和福利工資四個(gè)部分固定工資由工齡工資和崗位技能工資構(gòu)成崗位技能工資是該員工績(jī)效工資的計(jì)算基數(shù)績(jī)效工資包括季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資。

季度績(jī)效工資是對(duì)公司員工在一個(gè)季度內(nèi)取得的明顯業(yè)績(jī)的一種激勵(lì)，年度績(jī)效工資是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)附加工資和福利工資是企業(yè)和社會(huì)對(duì)員工的各種補(bǔ)貼與福利形式，包括午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、加班工資及企業(yè)社會(huì)福利等28,在分配各個(gè)工資項(xiàng)目的比例時(shí)，要充分考慮各個(gè)崗位的特性比如說(shuō)，高層管理人員注重的是公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵(lì)他們用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績(jī)效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績(jī)效考核再如，為了激勵(lì)銷售員工努力完成銷售目標(biāo)，并增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，在設(shè)計(jì)其工資各項(xiàng)分配比例時(shí)偏重績(jī)效工資，其崗位技能工資比例較小通過(guò)綜合考慮，確定了該公司工資結(jié)構(gòu)比例（見(jiàn)表,1,）29,3,、激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬水平的設(shè)計(jì),（,1,）崗位技能工資的確定,崗位技能工資采取寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策將全公司的,200,多個(gè)崗位按照崗位重要性分為,10,個(gè)等級(jí)（見(jiàn)表,2,）30,以管理層為例，由有高層管理人員、中層管理人員及基層管理人員之分，各層管理人員的管轄范圍和責(zé)任大小不同，所以體現(xiàn)在職等從,410,不等如公司總經(jīng)理由于要對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作出決策，為整個(gè)公司負(fù)責(zé)，其職等為第,10,等，而生產(chǎn)車間班組長(zhǎng)只需對(duì)所轄的班組成員進(jìn)行管理，其職等可以在第,4,等。

鑒于各個(gè)業(yè)務(wù)技能差異，為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工，在職等不變的。