單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,8D,報告培訓教材,重慶博泰汽車配件有限公司,目錄,一,.,什么是,8D,二,.,為什么要推行,8D,三,.,何時采用,8D,四,.8D,步驟,五,.8D,改善案例,結(jié)束語,8D,的原名叫做,8 Disciplines,，又稱團隊導向問題解決方法是由福特公司始創(chuàng)，全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法，之后已成為,QS9000/ISO TS16949,、福特公司的特殊要求凡是做福特的零件，必需采用,8D,作為品質(zhì)改善的工具，目前有些企業(yè)并非福特的供應(yīng)商或汽車業(yè)的合作伙伴，也很喜歡用這個方便而有效的方法解決品質(zhì)問題，成為一個固定而有共識的標準化問題解決步驟一,.,什么是,8D,4,此方法以團隊運作導向以事實為基礎(chǔ)，避免個人主見之介入，使問題之解決能更具條理面,對問題應(yīng)群策群力,，,互相,幫,助,、,相互,提拔,、,如此才能,徹底,解,決問題一,.,什么是,8D,二,.,為什么要推行,8D,重復發(fā)生，一直沒有解決的問題,比較重大的制程品質(zhì)問題,客戶要求回復的品質(zhì)投訴,何時采用,8D,三,.,何時采用,8D,問題初步了解,建立小組,問題描述,最有,可能的原因,是否是根本,原因,?,確定可能原因,選擇最可能原因,確定根本原因,預(yù)防再發(fā)對策,效果確認及標準化,恭賀小組,長期對策,1,2,3,4,5,6,7,8,臨時對策,NO,YES,0,四,.8D,步驟,原因分析,問題初步了解（立項和準備工作）,鑒定是否有進行,8D,的必要；,立項和確定主題；,收集資料。

此過程盡量獲取內(nèi)部和外部的問題信息、數(shù)據(jù)、進行初步的分析和方案策劃四,.8D,步驟,D0,問題初步了解,建立一個小組來解決問題和執(zhí)行糾正計劃，小組成員應(yīng)具有過程和,/,或產(chǎn)品知識、分配的時間、權(quán)威和需要的技能小組的領(lǐng)導：誰來推動？,建立小組需要考慮的要素：,小組的資源：誰提供支持？,小組的成員：合作及分工？,人員的數(shù)量：多少為宜？,四,.8D,步驟,D1,建立小組,選擇小組成員的準則,D1,成立工作團隊,按需要調(diào)整團隊成員,小組成員的人數(shù)控制在4到10個之間,選擇具有相應(yīng)技能、知識、資源、權(quán)力等的人作為團隊成員,各類成員之間職責、任務(wù)合理搭配,四,.8D,步驟,D1,建立小組,什么是問題？,期望,期望,目標,現(xiàn)實,問題,以客戶的角度和觀點詳細描述其所感受到的問題現(xiàn)象，將所遭遇的問題，以量化的方式，明確出所涉及的人，事，時，地，為何，如何，多少四,.8D,步驟,D2,問題描述,12,5W2H,解釋,WHO,誰,識別那一個客戶（內(nèi),/,外部）在抱怨,WHAT,什么,問題的癥狀，無法用文字描述清楚的，借助于數(shù)字或圖片將問題表達清楚,WHEN,何時,記入問題發(fā)生的日期,WHERE,何地,記入問題發(fā)生的場所,WHY,為什么,識別已知的解釋,HOW,怎么樣,在什么的模式或狀態(tài)這問題會發(fā)生,HOW MUCH,什么程度,問題發(fā)生的程度、量,四,.8D,步驟,D2,問題描述,問題描述方法：5W,/2H,需要考慮的問題：,1.,防止繼續(xù)產(chǎn)生不良品（減少不良品產(chǎn)生）。

2.,減小產(chǎn)生的不良和后續(xù)可能產(chǎn)生不良對客戶的影響四,.8D,步驟,D3,臨時對策,定義、驗證和執(zhí)行臨時控制行動，保證在永久糾正措施實施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離確定并執(zhí)行應(yīng)先采取,的,臨時措施，以遏制外界/內(nèi)部客戶問題的擴大臨時措施的確定應(yīng)考慮從供應(yīng)商零件庫存,-,供應(yīng)商零件在途品,-,內(nèi)部零件,/,材料,生產(chǎn)制程,倉庫儲存,交付在途品,客戶端減少和降低（消除）后果的產(chǎn)生臨時措施一直要持續(xù)實施至后續(xù)的永久對策的執(zhí)行有效后，方可撤消臨時措施實施中，應(yīng)及時跟蹤和驗證其效果四,.8D,步驟,D3,臨時對策,糾正,措施,（對策）,四,.8D,步驟,D3,臨時對策,為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其它不期望情況的原因所采取的措施預(yù)防措施,（預(yù)防再發(fā)對策）,為消除潛在不合格或其它潛在不期望情況的原因所采取,的措施采取糾正措施是為了防止發(fā)生，而采取預(yù)防措施是為了防,止再發(fā)生預(yù)防措施,與,糾正措施,的區(qū)別,臨時,措施,（對策）,四,.8D,步驟,D3,臨時對策,為了不讓問題不再擴大而采取的措施，相當于糾正常采取的動作如：,隔離,、,全檢,、,換貨,、,報廢,、,降級,，員工培訓長期措施,（對策）,為了問題不再發(fā)生所采取的措施。

一般必須進行根本原因分析才可以采取長期措施常見,如,：防錯,、更換原材料、設(shè)計變更等臨時,措施,消除問題及后果,只能治標,(,可能再發(fā),),長期措施,消除問題原因,可以治本,(,不會再發(fā),),四,.8D,步驟,D3,臨時對策,臨時,措施,與長期,措施,的區(qū)別,四,.8D,步驟,D4,原因分析,用統(tǒng)計工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，再分別針對每一可能原因予以測試,最終確定產(chǎn)生問題的根本原因需要考慮的問題：,1.,列可能原因時要周全2.,原因和結(jié)果要有論證，說得通3.,原因一定是根本原因，而非表面原因從流程分析,（流程圖）,各個可疑原因排查,對現(xiàn)場人機料環(huán)法,測進行觀察測量，,有歷史數(shù)據(jù)的對數(shù)據(jù),進行初步分析,質(zhì)量問題,5M1E,分析,（魚翅圖分析）,進一步明確問題,（不良解析）,關(guān)鍵原因確認,統(tǒng)計分析,DOE,驗證,機理分析,團隊協(xié)作：,列出所有可能的疑點,深入明確問題,疑點驗證,關(guān)鍵原因,-,是否為根本原因,5-WHY,分析,四,.8D,步驟,D4,原因分析,魚骨圖分析,四,.8D,步驟,D4,原因分析,人,機,料,法,環(huán),標準執(zhí)行力差,復押半成品表面粒點,輸送鏈臺車漆渣太厚,杜邦油漆性能不良,員工品質(zhì)意識淡薄,素材表面要打磨,人員變動大,噴涂房環(huán)境差,車頂飾條附著力不良,未對半成品進行檢驗,手工噴涂,常用方法,1.,對操作員現(xiàn)場詢問,2.,現(xiàn)場觀察,3.,模擬試驗,5M1E,分析,機,-,設(shè)備維修保養(yǎng)記錄，,法,-,工藝更改記錄，生產(chǎn)原始記錄，,人,-,人員相關(guān)信息是否有變更,5.,異常記錄,料,-,物料更改記錄（主料、輔料）,環(huán),-,溫濕度記錄,測,-,檢測條件方法人員,4.DOE,試驗,四,.8D,步驟,D4,原因分析,WHY,問題,WHY,中間原因,WHY,中間原因,WHY,中間原因,WHY,根本原因,TOYOTA 5-Why?,1W,2W,3W,4W,5W,四,.8D,步驟,D4,原因分析,當一個原因被發(fā)現(xiàn)時，不停地問為什么、,為什么、為什么、為什么、為什么，一直到,無,法拆解下去,。

5-Why,分析,5-WHY,分析案例,1,一輛汽車出了故障不能行駛（,WHY1,）,狀態(tài),1,引擎故障（,WHY2,）,狀態(tài),2-,原因,1,火花塞不點火（,WHY3,）,狀態(tài),3-,原因,2,密封圈老化,狀態(tài),6-,原因,5,引擎蓋密封差漏水（,WHY5,）,狀態(tài),5-,原因,4,火花塞潮濕沾水（,WHY4,）,狀態(tài),4-,原因,3,四,.8D,步驟,D4,原因分析,生產(chǎn)線現(xiàn)場油污操作員行走滑倒,WHY1,狀態(tài),1,機器漏油,WHY2,狀態(tài),2-,原因,1,機器橡膠密封不好,WHY3,狀態(tài),3-,原因,2,未規(guī)定橡膠圈期限和檢查,狀態(tài),6-,原因,5,密封橡膠圈過期老化,WHY5,狀態(tài),5-,原因,4,密封橡膠圈質(zhì)量差,WHY4,狀態(tài),4-,原因,3,四,.8D,步驟,D4,原因分析,5-WHY,分析案例,2,選取最佳的的長期對策來解決根本原因同時也選取最佳的長期對策來控制根本原,因的影響四,.8D,步驟,D5,長期對策,需要考慮的問題：,3.,措施盡量具體化2.,必要時對已經(jīng)明確的措施進行驗證1.,一定是針對根本原因來制定措施，一個原因可能有幾條措施計劃和執(zhí)行選取的預(yù)防再發(fā)對策去除臨時行動。

四,.8D,步驟,D6,預(yù)防再發(fā)對策,需要考慮的問題：,3.,驗證預(yù)防再發(fā)對策有效后，可以停止臨時措施2.,待步入生產(chǎn)階段，應(yīng)即監(jiān)視糾正措施之長期效果，并于必要時采行補救措施1.,確定并執(zhí)行預(yù)防再發(fā)對策，并應(yīng)注意持續(xù)實施監(jiān)控，以確定根因已經(jīng)消除四,.8D,步驟,-D7,效果確認及標準化,驗證預(yù)防再發(fā)對策并監(jiān)控長期的效果水平展開，以防同一問題及類似問題再度發(fā)生將相關(guān)對策形成書面文件（管理制度、程序文件、作業(yè)指導書、表單、技術(shù)文件、工程圖紙等）改善前,改善后,數(shù)據(jù)點多按日期來建議走勢圖，數(shù)據(jù)點少可用上面的柱狀圖,數(shù)據(jù)來源：,時 間：,效果確認,四,.8D,步驟,-D7,效果確認及標準化,實事求是，以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，對數(shù)據(jù)用統(tǒng)計工具處,理后得出相應(yīng)的結(jié)論，不應(yīng)未做對比分析即判定效果標準化,標準化是把企業(yè)所積累的技術(shù)、經(jīng)驗，通過文件的方式進行規(guī)范四,.8D,步驟,-D7,效果確認及標準化,標準化的目的：,技術(shù)儲備、,提高效率、,防止再發(fā)、,教育訓練四,.8D,步驟,-D8,恭賀小組（結(jié)案）,恭賀小組的每一成員，問題解決完成，對小組成員的努力予以肯定對所有積極參與的小組成員,進行適當?shù)某姓J,對小組的效益進行溝通和文件化,注意事項,上述各項步驟，不一定必須完全依序進行，各步驟之順,序可因個別問題而異,。

四,.8D,步驟,D0.,了解問題,1999,年,11,月,4,日客戶“浙江精密機械廠”投訴，在其包裝車間對“,ALT-5,檢測器”進行包裝時,使用公司的,MHT,機用膜時一拉就斷裂,并發(fā)現(xiàn)使用的機用膜端口破裂造成,ALT-5,檢測器包裝工作進度延誤，顧客要求派人處理五,.8D,改善案例,D1.,成立小組,按問題涉及范圍確定小組成員：,責屬單位：生管課、銷售課、庫管課、品保課,責屬人員：,賈正羽、莊衛(wèi)年、趙曉明、許 麗,五,.8D,改善案例,D2.,問題描述,何時：,1999,年,11,月,4,日；,何人：浙江精密機械廠,品保部；,何地：浙江精密機械廠,包裝車間；,何事：包裝,ALT-5,檢測器；,如何：使用的,20MHT,機用膜一拉就斷；,為何：機用膜卷端口破損；,多少：,20,卷中目前發(fā)現(xiàn),6,卷有問題五,.8D,改善案例,D3.,臨時措施,銷售課立即派員到浙江精密機械廠挑選全部,20MHT,機用膜，對其它規(guī)格的薄膜進行檢查許麗 完成日期,99/11/05),對挑選出的破損,20MHT,機用膜運回公司，按數(shù)補給浙江精密機械廠許麗 完成日期,99/11/05),對現(xiàn)有生產(chǎn)、貯存、出貨的,20MHT,機用膜進行全數(shù)檢驗。

許麗 完成日期,99/11/05),經(jīng)確認后，沒有不良品再流出的可能，不會再擴大損失五,.8D,改善案例,D4.,原因分析,識別可能原因（因果圖）,選擇最有可能的原因（矩陣圖）,確定是否是根本原因,識別可能方案,五,.8D,改善案例,4.1,因果分析,速度設(shè)定多快,端,面,受,傷,人,機,料,環(huán),法,庫房濕度大,產(chǎn)品堆放高度過高,包裝方式不合理,操作粗心,對操作工藝不熟,貯存架間隙小,PE,強度不穩(wěn)定,五,.8D,改善案例,4.2,確定選擇最有可能的原因,項目,端口破損數(shù)（卷）,頻率（,%,）,累計頻率（,%,）,A,產(chǎn)品堆放高度過高,12,52.17,52.17,B,包裝方式不合理,4,17.39,69.56,C,操作粗心,2,8.69,78.25,D,庫房濕度大,1,4.34,82.59,E,速度設(shè)定多快,1,4.34,86.93,F,貯存架間隙小,1,4.34,91.27,G,PE,強度不穩(wěn)定,1,4.34,95.61,H,對操作工藝不熟,1,4.34,100,總計,23,100,不良情況統(tǒng)計表,五,.8D,改善案例,4.2,確定選擇最有可能的原因,%,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,端口破損數(shù),52.17,69.56,86.93,五,.8D,改善案例,4.3,確定根本原因并識別可能的方案,通過小組因果分析，驗證統(tǒng)計確定產(chǎn)品堆放高度過高、包裝方式不合理是導致產(chǎn)品端口受損。