第九章第九章 績效考核績效考核§1 績效考核概述績效考核概述l什么是績效（教材P263） 指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小，價值大小工作績效的特征工作績效的特征多維性多因性動態(tài)性受主客觀多種因受主客觀多種因素的影響素的影響體現(xiàn)在工作的各個方面體現(xiàn)在工作的各個方面只是一段時間內(nèi)只是一段時間內(nèi)工作情況的反映工作情況的反映什么是什么是績效考核績效考核（教材（教材P263））l簡稱考績，又稱績效考評、績效評價它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進行考察、分析、評估與傳遞的過程l績效考核是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價l它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理溝通活動績效考核的目的與作用績效考核的目的與作用l目的——評價：正確估價員工的行為和績效——開發(fā)：提高員工的素質(zhì)作用作用促進職業(yè)促進職業(yè)發(fā)展發(fā)展改善人際改善人際溝通溝通做好用人做好用人決策決策完善激勵完善激勵機制機制績效考核的目的與作用（續(xù)）績效考核的目的與作用（續(xù)）形成人力形成人力體系體系增進員工增進員工滿意滿意體現(xiàn)組織體現(xiàn)組織政策政策保證依法保證依法行事行事實現(xiàn)組織實現(xiàn)組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略引導(dǎo)員工引導(dǎo)員工行為行為作用作用企業(yè)績效考核失敗的主要原因企業(yè)績效考核失敗的主要原因l經(jīng)理人員缺乏有關(guān)員工實際工作情況的信息l經(jīng)理人員評價員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確l經(jīng)理人員沒有嚴(yán)肅地對待評估l經(jīng)理人員沒有對評估工作做好充分的準(zhǔn)備l經(jīng)理人員缺乏評估技能l經(jīng)理人員在評估過程中使用不清楚/含糊的語言l績效考評結(jié)果未與薪酬、獎勵、升遷掛鉤l沒有對員工的發(fā)展做充分的討論l員工沒有得到反饋一個國有企業(yè)績效考核案例.doc績效考核的類別績效考核的類別l面向素質(zhì)技能的考核——主要用于評價員工的個性、特征、能力、性格、態(tài)度、創(chuàng)造性等，它著眼于“這個人怎么樣”。

——忽視工作的最終結(jié)果，不易操作——適用于管理人員的考核績效考核的類別（續(xù)）績效考核的類別（續(xù)）l面向工作結(jié)果的考核——它著眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”——考評重點是產(chǎn)出和結(jié)果，不關(guān)心行為和過程，標(biāo)準(zhǔn)易制定，易于操作——適用于具體生產(chǎn)的藍(lán)領(lǐng)操作工人、推銷員等——不能提供有助于員工提高績效的明確信息，易導(dǎo)致“短期行為”，對員工長期發(fā)展不利績效考核的類別（續(xù)）績效考核的類別（續(xù)）l面向行動表現(xiàn)的考核——著眼于員工在工作中的行為表現(xiàn)，即“干了什么”，“如何去干的”，重在工作過程而非結(jié)果——適用于績效難以量化考評或需要以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)的員工，如售貨員、服務(wù)員、文秘人員、管理人員、技術(shù)人員等——難以開發(fā)出所有與工作行為相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)績效考核的一般過程績效考核的一般過程l制定考核標(biāo)準(zhǔn) 考核標(biāo)準(zhǔn)必須以職務(wù)分析中制定的職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范為依據(jù)，避免主觀隨意性l實施考核 即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄，可以是全面或局部的l考核結(jié)果的分析與評定 考核的記錄需與既定標(biāo)準(zhǔn)進行對照來作分析與評判績效考核的一般過程（續(xù)）績效考核的一般過程（續(xù)）l結(jié)果反饋與實施糾正 針對考核中發(fā)現(xiàn)的問題，及時進行糾正。

考核的結(jié)果通常要告知被考核的員工，使其了解組織對自己工作的看法與評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點l結(jié)果運用 考核結(jié)果應(yīng)與培訓(xùn)、加薪、晉升結(jié)合在一起，有利于產(chǎn)生激勵效果§2 基于戰(zhàn)略的績效管理體系基于戰(zhàn)略的績效管理體系 績效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別績效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別績效管理體系的構(gòu)建績效管理體系的構(gòu)建l績效管理中的戰(zhàn)略——有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任——能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵——企業(yè)文化和人力資源政策也會影響績效管理的實施績效管理體系的構(gòu)建（續(xù)）績效管理體系的構(gòu)建（續(xù)）l績效計劃 績效計劃主要包括考核內(nèi)容、考核辦法、考核程序、考核組織者、考核人與被考核人以及考核結(jié)果的統(tǒng)計處理等（1）設(shè)定績效目標(biāo)——職位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任——部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對總目標(biāo)的貢獻——業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對業(yè)務(wù)流程終點的支持績效管理體系的構(gòu)建（續(xù)）績效管理體系的構(gòu)建（續(xù)）（2）確定評價績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)——績效管理必須有標(biāo)準(zhǔn)作為分析和考察全體員工的尺度——績效標(biāo)準(zhǔn)的研究應(yīng)符合SMART原則，即：目標(biāo)要符合具體、可理解的（Specific）可度量、可驗證的（Measurable）可達(dá)到的、可實現(xiàn)的（Attainable）現(xiàn)實的、可觀察的（Realistic）有時間性的（Time-based）績效管理體系的構(gòu)建（續(xù)）績效管理體系的構(gòu)建（續(xù)）l績效實施（1）初期召開例會，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況，以便了解員工的工作進展情況，收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)（2）每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會，了解員工所遇到的障礙（3）出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通，幫助員工清除障礙績效管理體系的構(gòu)建（續(xù)）績效管理體系的構(gòu)建（續(xù)）（4）提供員工所需要的培訓(xùn)（5）督促每位員工定期進行簡短的書面報告，提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助（6）將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括下面和負(fù)面的（7）考核結(jié)果的分析與評定績效管理體系的構(gòu)建（續(xù)）績效管理體系的構(gòu)建（續(xù)）l績效反饋——向員工本人反饋對其工作績效的考評結(jié)果——可以使上級了解該員工的優(yōu)缺點和個人特點等——管理者可以根據(jù)考績中的信息與員工面談，并對員工進行適當(dāng)、明確的指導(dǎo)，使員工的個人發(fā)展與實現(xiàn)組織目標(biāo)結(jié)合起來，達(dá)到提高績效的目的績效管理體系的構(gòu)建（續(xù)）績效管理體系的構(gòu)建（續(xù)）將考核結(jié)果與加薪、晉升結(jié)合在一起發(fā)現(xiàn)下一階段的改進點并制定改進計劃，納入下一期績效計劃制定個人的發(fā)展計劃并與培訓(xùn)計劃結(jié)合起來績效結(jié)果的應(yīng)用某汽車制造公司績效考核案例.doc§3 績效考核標(biāo)準(zhǔn)與方法選擇績效考核標(biāo)準(zhǔn)與方法選擇l績效考核的內(nèi)容：工作考核內(nèi)容與潛能開發(fā)內(nèi)容l工作考核內(nèi)容1.工作成績——工作成績(業(yè)績)是考核的重點所在,也是考核的中心——工作成績的項目可從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作速度、工作效率、工作準(zhǔn)確性等方面去衡量工作考核內(nèi)容（續(xù)）工作考核內(nèi)容（續(xù)）2.工作能力——工作能力是一個人順利完成工作必備的穩(wěn)定的個性特征，包括知識、經(jīng)驗和技能——業(yè)績是外在的，能力是內(nèi)在的——考核能力，是考核員工在工作中發(fā)揮出來的能力，考核員工在工作過程中顯示出來的能力工作考核內(nèi)容（續(xù)）工作考核內(nèi)容（續(xù)）3.工作態(tài)度——工作態(tài)度是指在完成工作時所表現(xiàn)出來的心理傾向性，對工作業(yè)績影響很大——工作能力強的人，如果工作態(tài)度不好，不努力工作，工作業(yè)績也可能低潛能開發(fā)內(nèi)容潛能開發(fā)內(nèi)容伯曼（伯曼（Borman）績效模型）績效模型l任務(wù)績效(task performance) 與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接相聯(lián)系的，一般從工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時效等方面加以衡量l周邊績效(context performance)或背景績效 與績效的組織特征有關(guān)，主要包括人際促進方面和工作投入方面，一般從工作責(zé)任感、工作主動性、首創(chuàng)精神、堅持性、團隊精神等績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系l有效績效考核指標(biāo)體系的特征（1）績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則（2）考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的（3）考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果（4）考核指標(biāo)是基于工作而非工作者（5）考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而不斷變動（6）考核指標(biāo)必須是大家所熟悉和理解的績效考核指標(biāo)確定的方法績效考核指標(biāo)確定的方法 ——關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法l關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key performance Index,KPI）： 也叫關(guān)鍵點特征選擇法，指確定那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為lKPI在績效考評指標(biāo)體系中居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用（“二八原理二八原理”，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的）lKPI既是一種考評方法，也是一種績效管理的新模式建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系的意義體系的意義l使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用l通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具l徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。

戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更加強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性戰(zhàn)略導(dǎo)向的戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI與一般績效考核的區(qū)別與一般績效考核的區(qū)別l從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為l從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生；而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的戰(zhàn)略導(dǎo)向的戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI與一般績效考核的區(qū)別（續(xù)）與一般績效考核的區(qū)別（續(xù)）l從考評指標(biāo)的構(gòu)成上看，前者是通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程；而后者是以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價，且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤l從指標(biāo)的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)常用的關(guān)鍵指標(biāo)常用的關(guān)鍵指標(biāo)l數(shù)量：產(chǎn)品數(shù)量，處理零件的數(shù)量，產(chǎn)量，銷售額l質(zhì)量：合格產(chǎn)品的數(shù)量，錯誤的百分比，準(zhǔn)確性，獨特性l成本：單位產(chǎn)品的成本，投資回報率l時限：及時性，供貨周期l行為：勝任特征，關(guān)鍵行為事件績效考核方法績效考核方法——主觀評價法主觀評價法簡單排行法簡單排行法交錯排行法交錯排行法成對比較法成對比較法強制分布法強制分布法中國平安的績效管理.doc績效考核方法績效考核方法——客觀評價法客觀評價法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法1行為對照法行為對照法2等級鑒定法等級鑒定法3行為錨定法行為錨定法4目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法5§4 關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計分卡l關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI KPI是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)最終目標(biāo)崗位職責(zé)崗位職責(zé)目標(biāo)目標(biāo)KPI來源來源中國平安的績效管理.docl確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo) 企業(yè)KPI是企業(yè)關(guān)鍵績效的一個總綱，具有方向性、指導(dǎo)性的作用l企業(yè)KPI，是由企業(yè)的遠(yuǎn)景、價值觀、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)決定的，不同的企業(yè)有不同的KPI——A公司的KPI：利潤第一——B公司的KPI：客戶滿意度優(yōu)先——C公司的KPI：市場占有率第一——D公司的KPI：員工滿意度優(yōu)先確定確定KPI· 部門KPI是對企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的分化和細(xì)化，具有具體性、操作性的特點?崗位KPI因部門與崗位的不同而不同，主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間?標(biāo)準(zhǔn)是指在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決的是要求做得“怎樣”、完成“多少”的問題1.確定部門的確定部門的KPI2.確定崗位的確定崗位的KPI 3.制定制定KPI的標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)定期進行定期進行KPI評估及反饋其結(jié)果評估及反饋其結(jié)果——KPI是否是可以證明和觀察的——多個評價者對同一個績效指標(biāo)進行評價時是否能取得一致的結(jié)果——這些指標(biāo)總和起來是否可能解釋被評價者80%以上的工作績效目標(biāo)——是否從客戶的角度來界定KPI——跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作企業(yè)一般主管人員企業(yè)一般主管人員KPI匯總表匯總表工作產(chǎn)出KPI1.下屬員工的績效管理下屬員工的績效管理狀況及其績效水平狀況及其績效水平1.1所有員工都有書面的績效標(biāo)準(zhǔn)所有員工都有書面的績效標(biāo)準(zhǔn)1.2所有員工都掌握考評標(biāo)準(zhǔn)知道應(yīng)當(dāng)如何操作所有員工都掌握考評標(biāo)準(zhǔn)知道應(yīng)當(dāng)如何操作1.3所有員工每年至少獲得一次績效反饋面談機會所有員工每年至少獲得一次績效反饋面談機會1.4所有員工都接受了書面的年度績效考評結(jié)果所有員工都接受了書面的年度績效考評結(jié)果1.5員工認(rèn)為報酬體系合理并能夠體現(xiàn)自己的績效員工認(rèn)為報酬體系合理并能夠體現(xiàn)自己的績效1.6員工的努力得到肯定并有具體的績效改進計劃員工的努力得到肯定并有具體的績效改進計劃1.7員工薪資的提高比例隨著績效水平不同而不同員工薪資的提高比例隨著績效水平不同而不同2.組織氛圍與員工滿意組織氛圍與員工滿意度度2.1員工理解公司發(fā)展方向、部門目標(biāo)和主管對自己的期望員工理解公司發(fā)展方向、部門目標(biāo)和主管對自己的期望2.2員工明白自己角色并提出中短期發(fā)展計劃員工明白自己角色并提出中短期發(fā)展計劃2.3員工認(rèn)為績效考評準(zhǔn)確反映了他們的業(yè)績員工認(rèn)為績效考評準(zhǔn)確反映了他們的業(yè)績2.4員工清楚知道自己優(yōu)缺點并主動加以改進員工清楚知道自己優(yōu)缺點并主動加以改進2.5員工能夠掌握完成工作所必需的工具手段和方法員工能夠掌握完成工作所必需的工具手段和方法2.6員工具備了或正在獲得完成工作所需知識和技能員工具備了或正在獲得完成工作所需知識和技能2.7員工的貢獻得到了公司或直接主管的認(rèn)可和表揚員工的貢獻得到了公司或直接主管的認(rèn)可和表揚平衡計分卡平衡計分卡l平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC)是由美國著名的管理大師羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人大衛(wèi)·諾頓（David P. Norton）提出的lBSC作為一種新的管理工具，被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去80年來最具影響力的十大管理理念lBSC是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系進一步理解進一步理解BSClBSC從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度來衡量企業(yè)的業(yè)績lBSC是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具lBSC是一種先進的績效衡量工具lBSC是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一種重要方式lBSC是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”平衡記分卡的設(shè)計思想平衡記分卡的設(shè)計思想愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略財務(wù)：以何種形象展現(xiàn)給股東、投資者財務(wù)：以何種形象展現(xiàn)給股東、投資者學(xué)習(xí)與發(fā)展：員工的感覺如何學(xué)習(xí)與發(fā)展：員工的感覺如何客戶：以何種形象客戶：以何種形象展現(xiàn)給客戶展現(xiàn)給客戶內(nèi)部管理：公司內(nèi)部管理：公司的經(jīng)營效率如何的經(jīng)營效率如何泰康人壽保險公司的BSC指標(biāo)體系.doc平衡記分卡的應(yīng)用平衡記分卡的應(yīng)用lIT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制企業(yè)l目前國外很多企業(yè)，特別是跨國公司（包括在中國的分支機構(gòu)）都采用這一管理系統(tǒng)l一些非盈利性組織，如醫(yī)院、政府部門，甚至警察局也采用BSC系統(tǒng)l平衡計分卡的平衡是指一種綜合的平衡、動態(tài)的平衡、戰(zhàn)略的平衡（1）財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡（2）外部計量（股東與客戶）與關(guān)鍵內(nèi)容計量（內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長）之間的平衡（3）長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡（4）所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動因素之間的平衡（5）客觀衡量和主觀衡量之間的平衡§5 360度考評方法度考評方法l360度考評方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，最初被運用于英國軍方所設(shè)立的評價中心，在評價部隊?wèi)?zhàn)斗能力和選拔士兵等活動中發(fā)揮重要作用l從50年代起，360度考評方法被推廣到工商企業(yè)l到80年代，360度考評方法日趨完善，成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一360度考評方法的適應(yīng)性度考評方法的適應(yīng)性l隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)管理環(huán)境發(fā)生了巨大變化l外部市場變化越來越快l企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理者職權(quán)范圍擴大化l參與式管理、團隊協(xié)作、矩陣式管理模式變化對企業(yè)管理提出新的挑戰(zhàn)變化對企業(yè)管理提出新的挑戰(zhàn)l實行參與式管理l更多的授權(quán)l(xiāng)更加關(guān)注客戶服務(wù)的質(zhì)量l加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊伍l采用更加科學(xué)的考評方法360度考評方法的特點度考評方法的特點l又稱全視角考評方法，由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者l強調(diào)進行360度的全方位客觀考評l既注重考評員工的最終成果，又將員工的行為、過程和個人努力的程度納入考評的內(nèi)容l使績效考評更能客觀全面地反映員工的表現(xiàn)和業(yè)績上級被考評者同事下級客戶自我評價自我評價同級評價同級評價上上級級評評價價下下級級評評價價客戶評價客戶評價360度績效考評表.doc實施實施360度考評方法應(yīng)注意的問題度考評方法應(yīng)注意的問題l確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員l應(yīng)選擇最佳時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用該考評方法l上級主管應(yīng)與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實可靠l使用客觀的統(tǒng)計程序，如使用加權(quán)平均方法或其他量化方法，對不同的被考評者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以確保使用者無法操縱評價結(jié)果l防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為l準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響（年齡、性別、教育水平、個性）l對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見（上級評價除外）l不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，應(yīng)注意的事項也有所不同。

如果360度考評的方法是用于管理人員能力提高、員工個人培養(yǎng)、同伴指導(dǎo)和團隊建設(shè)，則應(yīng)把360度考評貫徹到企業(yè)員工整體發(fā)展計劃的實施過程中，幫助每一個員工，促進他們的全面發(fā)展，并在指導(dǎo)計劃完成后，把所有評價結(jié)果反饋給員工本人，作為員工完善職業(yè)生涯規(guī)劃的重要依據(jù)§6 績效考核的實施績效考核的實施l考核者的選擇與培訓(xùn) 有關(guān)科學(xué)的考評指標(biāo)體系后,并不意味著高枕無憂，關(guān)鍵在于人去操作，人的因素會影響考核的公平因此，考核者的正確選擇以及對考核者的培訓(xùn)是非常重要的l考核資料與情報收集lJ.C.弗蘭根的“關(guān)鍵事件法”，三個基本步驟（1）當(dāng)有關(guān)鍵性事情發(fā)生時，填寫該表（2）摘要評分（3）與員工進行考核面談l員工自評與他評 員工自評是讓員工參與考核，讓員工更能了解工作績效與工作期望的差距，讓員工更能體會到工作的努力目標(biāo)與方向 自評和他評的結(jié)合更有效與員工進行考績溝通，用利于達(dá)成績效改進的計劃，達(dá)到激勵員工內(nèi)在的工作潛力l考評結(jié)果審核與協(xié)調(diào)l考績面談 這是管理者履行自身的職能，指導(dǎo)與幫助員工的重要職責(zé)，通過考績面談，充分發(fā)揮考核的“培育個人成長和發(fā)展的回饋機能”l考績結(jié)果的運用績效考核的七大難題績效考核的七大難題l企業(yè)經(jīng)營者并不重視績效考核制度l績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不當(dāng)（各公司或部門的性質(zhì)、規(guī)模、目標(biāo)等皆不相同）l考核者態(tài)度（不負(fù)責(zé)任、官僚作風(fēng)）、方法不當(dāng)，導(dǎo)致結(jié)果失真l受評者對考核漠不關(guān)心（對績效考核誤解）l特權(quán)階段的干預(yù)，使考核失真l考核標(biāo)準(zhǔn)已過時，忽略員工作反應(yīng)l考核難以公平合理，造成偏差、誤解績效考核的十個對策績效考核的十個對策l在員工進入公司前的指導(dǎo)階段，即告知績效考核程序l決定績效考核的目的，是為了考核？為了訓(xùn)練？為了薪酬的調(diào)整？還是為了人員的成長與發(fā)展？l依不同的目的和工作內(nèi)容，找出考核標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)要和工作相關(guān)，有客觀的資訊作為考核的根據(jù)l依不同的工作性質(zhì)，決定各工作及人員的考核時機l決定考核的方法及實施程度、步驟l找出考核的因素，能代表工作的內(nèi)容，而非一般的人格特質(zhì)l決定出執(zhí)行考核的人員，對他們進行培訓(xùn)（了解考核的目的、正確評估及克服偏差）l建立正式回饋制度，讓員工知道考核結(jié)果l讓考核者與被考核者面談，不爭論考核結(jié)果，而是對未來的績效提出建議性的意見，以幫助人員成長和發(fā)展l與被考核者共同設(shè)定下次績效考核改進計劃的目標(biāo)、方法及衡量標(biāo)準(zhǔn)。