北京泛在北京泛在2010年年2月月20102010年度績效考核方案說明年度績效考核方案說明前言前言?本方案比較粗糙，類似于閉門造車產(chǎn)物，需要修改?本方案是在小榮原先方案基礎上產(chǎn)生?本方案中的第三方案保留、細化了小榮的方案?限于時間，做得不夠完善，請見諒選選人人人人育人育人育人育人用人用人用人用人 企業(yè)人力資源管理可概括為選人、育人、用人、留人四個環(huán)節(jié)，以人為核企業(yè)人力資源管理可概括為選人、育人、用人、留人四個環(huán)節(jié)，以人為核心，人才才是為企業(yè)創(chuàng)造價值的主體，用人是企業(yè)最看重、最實際的環(huán)節(jié)心，人才才是為企業(yè)創(chuàng)造價值的主體，用人是企業(yè)最看重、最實際的環(huán)節(jié)績效考核的目的績效考核的目的留人留人留人留人1傳遞組織目標和壓力傳遞組織目標和壓力 2提高員工的工作能力、糾正員工偏差提高員工的工作能力、糾正員工偏差 3加強公司的計劃性加強公司的計劃性 4加強過程管理加強過程管理 5薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升參考薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升參考 目的 敏感度敏感度? 第一次實施績效考核，算是變革的一種情況第一次實施績效考核，算是變革的一種情況? 薪酬方案剛實施，對于變革較為敏感薪酬方案剛實施，對于變革較為敏感? 對績效考核的偏見與誤解對績效考核的偏見與誤解 操作難度操作難度? 流程不規(guī)范、不明確流程不規(guī)范、不明確? 公司內(nèi)部任務分配不均，能力不等公司內(nèi)部任務分配不均，能力不等? 公司管理家長式，存在內(nèi)耗公司管理家長式，存在內(nèi)耗泛在實施績效方案背景泛在實施績效方案背景 泛在實施績效改革，是走上規(guī)范管理的必經(jīng)道路，中間必然矛盾激發(fā)，需做好萬全準備，人員升降走留都是可能出現(xiàn)的情況。

第一方案第一方案第二方案第二方案第三方案第三方案 非通用指標考核非通用指標考核 在通用指標考核基礎上，部門參與考核指標設立，初步依照職位說明書及公司、部門要求確定部門及關鍵職位績效指標及權重，部門加減分權限可適度放大 訂立業(yè)績目標，以完成度訂立業(yè)績目標，以完成度為主要考核依據(jù)，考核指為主要考核依據(jù)，考核指標量化標量化 在部門內(nèi)流程與任務分工非常明確的情況下，公司內(nèi)部建立目標達成機制，以此與績效考核掛鉤結合 此情況下，績效考核結果在保證客觀的情況下，可以與調(diào)薪數(shù)值一一對應北京泛在北京泛在之前從未進行過績效考核，只能從最初階段之前從未進行過績效考核，只能從最初階段開始，建立初步的模式與流程開始，建立初步的模式與流程第四方案第四方案與戰(zhàn)略緊密結合與戰(zhàn)略緊密結合 結合KPI與BSC的優(yōu)勢，更加看重公司長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，比如財務、學習等指標的增加北京泛在績效考核未來進程北京泛在績效考核未來進程通用指標考核通用指標考核 通用指標10個以下，最終考核結果一刀切，分為兩部分，如何劃分可靈活根據(jù)實際情況調(diào)整或者調(diào)整指標權重設置，作為調(diào)薪的依據(jù)與參考，但不絕對。

部門具有一定的績效考核加減分權限方案比較方案比較名稱描述優(yōu)點缺點備注第一方案公司統(tǒng)一指標，權重可按部門不同而設置，但各部門具有一定的加減分權限可月度考核、較易操作因統(tǒng)一指標而主觀性較強，考核結果公平公正性可信度不是非常高，易于形式化初步確定考核體系與流程，短期使用，于過程中不斷修改完善，作為向第二方案的過渡適用于公司變動、變革期第二方案在第一方案的基礎上，各部門修改、確定內(nèi)部考核指標與權重，但尚未細化到具體職位指標比較符合部門實際人力資源需協(xié)調(diào)各部門確定指標部門不同、指標不同，但公司整體計分標準需統(tǒng)一第三方案在第二方案的基礎上，人力資源組根據(jù)職位說明書及公司戰(zhàn)略要求等針對具體職位類別確定考核指標指標針對性強，與工作內(nèi)容、任務掛鉤，指標量化一般操作性難度加大，文字性內(nèi)容增加增加述職報告、工作計劃等內(nèi)容，適用于公司發(fā)展期，強調(diào)職責、要求第四方案在第三方案的基礎上，綜合KPI與BSC優(yōu)勢，指標向財務、數(shù)字發(fā)展指標量化客觀量化數(shù)據(jù)指標獲得需部門、流程配合本方案適用于穩(wěn)定期管理人員管理人員基層人員基層人員工作指標工作指標 工作難度與量 工作質量、效率、方式能力指標能力指標 分析、決策 協(xié)調(diào)組織 溝通管理指標管理指標 工作指標工作指標 工作難度與量 工作質量、效率、方式 能力指標能力指標 溝通、表達 創(chuàng)新、學習態(tài)度指標態(tài)度指標 責任心 主動性 團隊合作性指標體系指標體系第一方案第一方案——績效指標績效指標考核分數(shù)與結果考核分數(shù)與結果平均分值平均分值6060分以下分以下60-7960-79分分80-8980-89分分9090分以上分以上100100分以上分以上等級等級不合格合格優(yōu)良優(yōu)秀優(yōu)異控制比例控制比例5%40%25%25%5%暫定分數(shù)暫定分數(shù) 以上分數(shù)只是理想化估計結果，具體如何需在實施后，根據(jù)實際分數(shù)而進行調(diào)整，調(diào)整依據(jù)可參考上表中的控制比例，最重要還是要根據(jù)公司的要求及實際情況而調(diào)整。

之前薪酬方案中，崗位分析評價數(shù)據(jù)統(tǒng)計結果界定也處于同一種情況，員工自我評價與領導評價差距較大，原先劃定的分數(shù)不太合理，因此進行了調(diào)整，區(qū)間或有調(diào)高與調(diào)低第一方案第一方案 未來可能出現(xiàn)的問題未來可能出現(xiàn)的問題?實施頻率該如何確定?考核結果如何應用?考核分數(shù)的實際調(diào)整 未來需考慮的事項未來需考慮的事項未來需考慮的事項未來需考慮的事項?關于如何操作實施需要對員工進行詳細的培訓，以提高結果客觀性、公正性 未來需注意的事項未來需注意的事項未來需注意的事項未來需注意的事項?績效方案的實施一定要得到高層的認可與批準，預計可能發(fā)生的情況并作好準備不足一不足一前期與公司內(nèi)部人員溝通較少，包括公司高層、中層、基層人員不足三不足三考核表格中考核項目描述還需修改，盡量向大眾理解一致的詞匯靠攏 不足二不足二指標確定未經(jīng)討論、反饋修改第一方案不足與問題第一方案不足與問題部部門門特特有有指指標標§技術部指標技術部指標§ 市場部指標市場部指標§ 生產(chǎn)部指標生產(chǎn)部指標§ 職能部門指標職能部門指標?鉆研能力?任勞任怨、踏實? 對前沿技術敏感度? 動手能力?客戶服務?市場敏感度? 市場研究分析能力? 溝通、表達?計劃性?細致、謹慎? 時間觀念? 協(xié)調(diào)與控制?財務、行政、人事、法務、網(wǎng)管?職能部門無特定指標，應該說屬于綜合性部門，只需完成職責要求即可，不太好用通用指標衡量，目前泛在對職能部門要求不明確，不需要高要求的專業(yè)人士第二方案第二方案——各部門不同指標列舉各部門不同指標列舉上級考核影響因素標準衡量完成時間工作內(nèi)容? 制定工作計劃時，需明確工作內(nèi)容，概括重要項目? 是否按時完成，是衡量工作質量的重要因素，因此需明確時間? 完成結果如何衡量，如何客觀衡量，因此需明確標準? 影響因素來源于外部還是內(nèi)部，是否可控，都需實現(xiàn)注明? 明確考核人，考核人需承擔客觀績效考核的責任第三方案第三方案——工作計劃工作計劃說明：工作計劃以任務、目標完成為基準，輔之以第一方案中其他指標，使績效考核較為客觀、全面。

部部門門特特有有指指標標§技術部指標技術部指標§ 市場部指標市場部指標§ 生產(chǎn)部指標生產(chǎn)部指標§ 職能部門指標職能部門指標?新產(chǎn)品研發(fā)成功率?新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量? 部門培訓計劃完成率?銷售額?回款率? 產(chǎn)品市場占有率? 客戶滿意度?產(chǎn)品出錯率?成本、利潤比例? 產(chǎn)品生產(chǎn)時間?部門服務滿意度?賬務差錯數(shù)?網(wǎng)絡故障率?法律意見建設性?招聘成功率第四方案第四方案——量化指標列舉量化指標列舉外部因素外部因素前提因素前提因素實際因素實際因素員工薪酬調(diào)整因素員工薪酬調(diào)整因素薪酬調(diào)整需慎重，績效考核不能是調(diào)整唯一依據(jù)薪酬調(diào)整需慎重，績效考核不能是調(diào)整唯一依據(jù)補充補充——調(diào)薪因素調(diào)薪因素現(xiàn)薪酬水平VS崗位價值現(xiàn)薪酬水平VS能力潛能公司水平VS市場平均水平公司水平VS同行業(yè)水平績效考核結果提薪空間剩余提薪導致結果附件：附件：薪酬方案調(diào)查問卷初稿。