上海市第六期監(jiān)事培訓(xùn)班上海市第六期監(jiān)事培訓(xùn)班企業(yè)風(fēng)險管理及企業(yè)風(fēng)險管理及內(nèi)部控制制度框架內(nèi)部控制制度框架安達信公司安達信公司安達信公司安達信公司陳少瑜陳少瑜陳少瑜陳少瑜二ＯＯ一二ＯＯ一二ＯＯ一二ＯＯ一年年年年十一十一十一十一月月月月八八八八日日日日1? 2001 Andersen. All Rights Reserved.演講人簡介演講人簡介演講人簡介演講人簡介陳少瑜先生陳少瑜先生n安達信公司中國企業(yè)融資部合伙人合伙人n安達信公司中國評估業(yè)務(wù)的主管合伙人合伙人n中國注冊資產(chǎn)評估師 (CPV)n參與制定《中國資產(chǎn)評估準則/指南》n香港會計師公會會員 (AHKSA)n英國特許會計師協(xié)會資深會員 (FCCA)n積極參與中國企業(yè)改革重組及其在國際資本市場上進行的私募、股票上市和買殼上市等相關(guān)的項目n在財會、審計、企業(yè)融資 、兼并收購 及資產(chǎn)/企業(yè)價值評估方面有超過十年的工作經(jīng)驗2? 2001 Andersen. All Rights Reserved.主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容n n中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)n n風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性重要性重要性重要性n n風(fēng)險管理的概念與思路風(fēng)險管理的概念與思路風(fēng)險管理的概念與思路風(fēng)險管理的概念與思路n n內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組n n內(nèi)部控制實務(wù)內(nèi)部控制實務(wù)內(nèi)部控制實務(wù)內(nèi)部控制實務(wù)3? 2001 Andersen. All Rights Reserved.授課目標授課目標授課目標授課目標 n n風(fēng)險管理的概念和思路風(fēng)險管理的概念和思路風(fēng)險管理的概念和思路風(fēng)險管理的概念和思路n n實施風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān)鍵因素實施風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān)鍵因素實施風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān)鍵因素實施風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān)鍵因素n n風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性及相關(guān)性風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性及相關(guān)性風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性及相關(guān)性風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性及相關(guān)性協(xié)助您們了解風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度的框架協(xié)助您們了解風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度的框架協(xié)助您們了解風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度的框架協(xié)助您們了解風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度的框架包括包括包括包括4一、中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)一、中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)5? 2001 Andersen. All Rights Reserved.電子商務(wù)電子商務(wù)電子商務(wù)電子商務(wù)虛擬組織虛擬組織虛擬組織虛擬組織數(shù)字化集成數(shù)字化集成數(shù)字化集成數(shù)字化集成知識經(jīng)濟知識經(jīng)濟知識經(jīng)濟知識經(jīng)濟信息高速公路信息高速公路信息高速公路信息高速公路... ... ... ...正在改變整個商業(yè)世界正在改變整個商業(yè)世界正在改變整個商業(yè)世界正在改變整個商業(yè)世界合并與收購合并與收購合并與收購合并與收購WTO/WTO/WTO/WTO/全球化全球化全球化全球化世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－表面現(xiàn)象世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－表面現(xiàn)象世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－表面現(xiàn)象世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－表面現(xiàn)象6? 2001 Andersen. All Rights Reserved.迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改進改進改進改進: : : :? ?改進流程改進流程改進流程改進流程? ?新的管理軟件新的管理軟件新的管理軟件新的管理軟件重組：重組：重組：重組：? ? 合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立? ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位重新定位重新定位重新定位: : : :? ?綜合成本管理綜合成本管理綜合成本管理綜合成本管理? ?綜合質(zhì)量管理綜合質(zhì)量管理綜合質(zhì)量管理綜合質(zhì)量管理變革變革變革變革: : : :? ?價值鏈重新設(shè)計價值鏈重新設(shè)計價值鏈重新設(shè)計價值鏈重新設(shè)計? ?企業(yè)文化重新定企業(yè)文化重新定企業(yè)文化重新定企業(yè)文化重新定位位位位速度速度速度速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的戰(zhàn)略上的戰(zhàn)略上的戰(zhàn)略上的程度程度程度程度世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－轉(zhuǎn)變動力世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－轉(zhuǎn)變動力世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－轉(zhuǎn)變動力世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－轉(zhuǎn)變動力7? 2001 Andersen. All Rights Reserved.目前在中國企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象目前在中國企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象目前在中國企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象目前在中國企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象n n上級部門考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企上級部門考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企上級部門考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企上級部門考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企業(yè)為達到指標而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于向政府爭取業(yè)為達到指標而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于向政府爭取業(yè)為達到指標而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于向政府爭取業(yè)為達到指標而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于向政府爭取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。

和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善n n成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟效而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟效而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟效而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重滑坡益嚴重滑坡益嚴重滑坡益嚴重滑坡n n企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系裙帶風(fēng)嚴重裙帶風(fēng)嚴重裙帶風(fēng)嚴重裙帶風(fēng)嚴重n n盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。

經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊n n老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展8? 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n戰(zhàn)略定位不明戰(zhàn)略定位不明戰(zhàn)略定位不明戰(zhàn)略定位不明: : : : 企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法 組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力n n組織架構(gòu)紊亂組織架構(gòu)紊亂組織架構(gòu)紊亂組織架構(gòu)紊亂: : : : 組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提 升資源升資源升資源升資源n n業(yè)務(wù)流程松散業(yè)務(wù)流程松散業(yè)務(wù)流程松散業(yè)務(wù)流程松散: : : : 業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共 享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值n n激勵機制不足激勵機制不足激勵機制不足激勵機制不足: : : : 缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才 的成長落后于企業(yè)的發(fā)展的成長落后于企業(yè)的發(fā)展的成長落后于企業(yè)的發(fā)展的成長落后于企業(yè)的發(fā)展n n信息技術(shù)缺乏信息技術(shù)缺乏信息技術(shù)缺乏信息技術(shù)缺乏: : : : 信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運用程度較低，難以 為企業(yè)提供決策支持為企業(yè)提供決策支持為企業(yè)提供決策支持為企業(yè)提供決策支持n n資金管理低效資金管理低效資金管理低效資金管理低效: : : : 企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成 資金運用的低效率資金運用的低效率資金運用的低效率資金運用的低效率這些現(xiàn)象的背后原因是這些現(xiàn)象的背后原因是這些現(xiàn)象的背后原因是這些現(xiàn)象的背后原因是…………9? 2001 Andersen. All Rights Reserved.中國企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)中國企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)中國企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)中國企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)n n員工觀念落后，難以接受新的管理理念員工觀念落后，難以接受新的管理理念員工觀念落后，難以接受新的管理理念員工觀念落后，難以接受新的管理理念n n大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與國際接軌的管理運作方式不適應(yīng)與國際接軌的管理運作方式不適應(yīng)與國際接軌的管理運作方式不適應(yīng)與國際接軌的管理運作方式n n企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸n n員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮的顧慮的顧慮的顧慮n n企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮n n管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋面貫徹及實施情況的及時和準確反饋面貫徹及實施情況的及時和準確反饋面貫徹及實施情況的及時和準確反饋10? 2001 Andersen. All Rights Reserved.中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－全方位完善運作架構(gòu)中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－全方位完善運作架構(gòu)中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－全方位完善運作架構(gòu)中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－全方位完善運作架構(gòu)n n如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案考核等多方面緊密配合的整體方案考核等多方面緊密配合的整體方案考核等多方面緊密配合的整體方案n n如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來建立內(nèi)部信息共享龍頭來建立內(nèi)部信息共享龍頭來建立內(nèi)部信息共享龍頭來建立內(nèi)部信息共享n n如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立n n如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團隊的技能，以求與國際水平接軌國際水平接軌國際水平接軌國際水平接軌11二、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在二、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性企業(yè)管理中的地位及其重要性12? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)管理的整體框架企業(yè)管理的整體框架企業(yè)管理的整體框架企業(yè)管理的整體框架n n企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。

能全面提升管理水平能全面提升管理水平能全面提升管理水平n n組織架構(gòu)及業(yè)績評估中最主要的就是組織架構(gòu)及業(yè)績評估中最主要的就是組織架構(gòu)及業(yè)績評估中最主要的就是組織架構(gòu)及業(yè)績評估中最主要的就是人的因素人的因素人的因素人的因素 經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng) 營營營營 戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 術(shù)術(shù)術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 績績績績 評評評評 估估估估 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù)務(wù)務(wù) 流流流流 程程程程組組組組 織織織織 架架架架 構(gòu)構(gòu)構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市市市場場場場境境境境境境境境業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)行行行行13? 2001 Andersen. All Rights Reserved. 經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng) 營營營營 戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 術(shù)術(shù)術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 績績績績 評評評評 估估估估 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù)務(wù)務(wù) 流流流流 程程程程組組組組 織織織織 架架架架 構(gòu)構(gòu)構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市市市場場場場境境境境境境境境業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)行行行行企業(yè)管理－以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)企業(yè)管理－以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)企業(yè)管理－以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)企業(yè)管理－以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)n n企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷。

營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷14? 2001 Andersen. All Rights Reserved.整體解決方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)整體解決方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)整體解決方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)整體解決方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)n n尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向?qū)で笃髽I(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向?qū)で笃髽I(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向?qū)で笃髽I(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向n n確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動計劃及可行性的行動計劃及可行性的行動計劃及可行性的行動計劃將來將來將來將來客戶客戶客戶客戶目前目前目前目前目前目前目前目前 產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn) 品品品品市場滲透市場滲透市場滲透市場滲透多樣化多樣化多樣化多樣化產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)將來將來將來將來現(xiàn)在現(xiàn)在現(xiàn)在現(xiàn)在15? 2001 Andersen. All Rights Reserved.安達信價值動態(tài)模型安達信價值動態(tài)模型安達信價值動態(tài)模型安達信價值動態(tài)模型有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)?土地土地?建筑物建筑物?機器設(shè)備機器設(shè)備?存貨存貨財務(wù)資產(chǎn)財務(wù)資產(chǎn)?現(xiàn)金現(xiàn)金?應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款?投資投資?權(quán)益權(quán)益?與資金提供者的關(guān)系與資金提供者的關(guān)系員工＆供應(yīng)商員工＆供應(yīng)商?員工員工?供應(yīng)商供應(yīng)商?合作伙伴合作伙伴客戶資產(chǎn)客戶資產(chǎn)?顧客顧客?渠道渠道?關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)聯(lián)企業(yè)組織資產(chǎn)組織資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 知識管理知識管理組織架構(gòu)組織架構(gòu) 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)企業(yè)文化企業(yè)文化 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 品牌品牌 智慧財產(chǎn)智慧財產(chǎn) 16? 2001 Andersen. All Rights Reserved.價值動態(tài)模型啟示價值動態(tài)模型啟示價值動態(tài)模型啟示價值動態(tài)模型啟示n n資產(chǎn)可以是有形的也可以是無形的資產(chǎn)可以是有形的也可以是無形的資產(chǎn)可以是有形的也可以是無形的資產(chǎn)可以是有形的也可以是無形的n n資產(chǎn)被定義為一切可以為企業(yè)帶來未來價值的資源資產(chǎn)被定義為一切可以為企業(yè)帶來未來價值的資源資產(chǎn)被定義為一切可以為企業(yè)帶來未來價值的資源資產(chǎn)被定義為一切可以為企業(yè)帶來未來價值的資源n n資產(chǎn)可以同時為所擁有的和不為所擁有的，可控制的和非可控制的資產(chǎn)可以同時為所擁有的和不為所擁有的，可控制的和非可控制的資產(chǎn)可以同時為所擁有的和不為所擁有的，可控制的和非可控制的資產(chǎn)可以同時為所擁有的和不為所擁有的，可控制的和非可控制的n n各類資產(chǎn)都具備產(chǎn)出的能力各類資產(chǎn)都具備產(chǎn)出的能力各類資產(chǎn)都具備產(chǎn)出的能力各類資產(chǎn)都具備產(chǎn)出的能力n n資產(chǎn)都具有生命周期資產(chǎn)都具有生命周期資產(chǎn)都具有生命周期資產(chǎn)都具有生命周期n n資產(chǎn)管理應(yīng)體現(xiàn)在價值的創(chuàng)造，而不是價值摧毀資產(chǎn)管理應(yīng)體現(xiàn)在價值的創(chuàng)造，而不是價值摧毀資產(chǎn)管理應(yīng)體現(xiàn)在價值的創(chuàng)造，而不是價值摧毀資產(chǎn)管理應(yīng)體現(xiàn)在價值的創(chuàng)造，而不是價值摧毀n n資產(chǎn)來自于內(nèi)部以及外部的價值資產(chǎn)來自于內(nèi)部以及外部的價值資產(chǎn)來自于內(nèi)部以及外部的價值資產(chǎn)來自于內(nèi)部以及外部的價值17? 2001 Andersen. All Rights Reserved.未來企業(yè)關(guān)注點調(diào)查未來企業(yè)關(guān)注點調(diào)查未來企業(yè)關(guān)注點調(diào)查未來企業(yè)關(guān)注點調(diào)查客戶滿意度客戶滿意度客戶滿意度客戶滿意度員工保持度員工保持度員工保持度員工保持度收入增長收入增長收入增長收入增長利潤邊際利潤邊際利潤邊際利潤邊際凈運營邊際凈運營邊際凈運營邊際凈運營邊際技術(shù)投資技術(shù)投資技術(shù)投資技術(shù)投資品牌認知率品牌認知率品牌認知率品牌認知率市場份額市場份額市場份額市場份額公司在股東中的形象公司在股東中的形象公司在股東中的形象公司在股東中的形象資產(chǎn)回報資產(chǎn)回報資產(chǎn)回報資產(chǎn)回報股東投資回報股東投資回報股東投資回報股東投資回報市盈率市盈率市盈率市盈率專利和新產(chǎn)品開發(fā)專利和新產(chǎn)品開發(fā)專利和新產(chǎn)品開發(fā)專利和新產(chǎn)品開發(fā)0 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 100％％％％關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標18? 2001 Andersen. All Rights Reserved.國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求n n國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值n n缺乏有效的缺乏有效的缺乏有效的缺乏有效的風(fēng)險管理風(fēng)險管理風(fēng)險管理風(fēng)險管理及及及及企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制機制，是影響國有企機制，是影響國有企機制，是影響國有企機制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素19? 2001 Andersen. All Rights Reserved.相互信任相互信任關(guān)系關(guān)系市市 場場 持續(xù)發(fā)展集成性的持續(xù)發(fā)展集成性的產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)高效的運作機制高效的運作機制電子商務(wù)電子商務(wù)客戶客戶關(guān)系管理關(guān)系管理戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)略性采購國有企業(yè)的戰(zhàn)略方向國有企業(yè)的戰(zhàn)略方向國有企業(yè)的戰(zhàn)略方向國有企業(yè)的戰(zhàn)略方向20? 2001 Andersen. All Rights Reserved.戰(zhàn)略一戰(zhàn)略一戰(zhàn)略一戰(zhàn)略一 強化高效運營機制強化高效運營機制強化高效運營機制強化高效運營機制 n n明確集團明確集團明確集團明確集團/ / / /控股公司與子公司控股公司與子公司控股公司與子公司控股公司與子公司/ / / /下屬公司的責(zé)任與權(quán)力關(guān)系下屬公司的責(zé)任與權(quán)力關(guān)系下屬公司的責(zé)任與權(quán)力關(guān)系下屬公司的責(zé)任與權(quán)力關(guān)系n n建立能夠?qū)崟r提供管理和財務(wù)信息的建立能夠?qū)崟r提供管理和財務(wù)信息的建立能夠?qū)崟r提供管理和財務(wù)信息的建立能夠?qū)崟r提供管理和財務(wù)信息的ERPERPERPERP系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)n n降低企業(yè)運營成本降低企業(yè)運營成本降低企業(yè)運營成本降低企業(yè)運營成本21? 2001 Andersen. All Rights Reserved.戰(zhàn)略二戰(zhàn)略二戰(zhàn)略二戰(zhàn)略二 建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)：建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)：建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)：建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)：n n建立企業(yè)客戶檔案、客戶服務(wù)中心建立企業(yè)客戶檔案、客戶服務(wù)中心建立企業(yè)客戶檔案、客戶服務(wù)中心建立企業(yè)客戶檔案、客戶服務(wù)中心n n建立客戶信息的反饋體系建立客戶信息的反饋體系建立客戶信息的反饋體系建立客戶信息的反饋體系n n制定客戶服務(wù)的標準模式制定客戶服務(wù)的標準模式制定客戶服務(wù)的標準模式制定客戶服務(wù)的標準模式22? 2001 Andersen. All Rights Reserved.戰(zhàn)略三戰(zhàn)略三戰(zhàn)略三戰(zhàn)略三 策略性采購策略性采購策略性采購策略性采購n n運用計算機網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應(yīng)商運用計算機網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應(yīng)商運用計算機網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應(yīng)商運用計算機網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應(yīng)商的合作關(guān)系的合作關(guān)系的合作關(guān)系的合作關(guān)系23? 2001 Andersen. All Rights Reserved.戰(zhàn)略四戰(zhàn)略四戰(zhàn)略四戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務(wù)定義核心業(yè)務(wù)定義核心業(yè)務(wù)定義核心業(yè)務(wù)n n優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)n n企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè)n n企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地24? 2001 Andersen. All Rights Reserved.戰(zhàn)略五戰(zhàn)略五戰(zhàn)略五戰(zhàn)略五 選擇目標市場選擇目標市場選擇目標市場選擇目標市場 n n在選擇目標市場時，首先要著眼于國內(nèi)市場，側(cè)重于國內(nèi)市場在選擇目標市場時，首先要著眼于國內(nèi)市場，側(cè)重于國內(nèi)市場在選擇目標市場時，首先要著眼于國內(nèi)市場，側(cè)重于國內(nèi)市場在選擇目標市場時，首先要著眼于國內(nèi)市場，側(cè)重于國內(nèi)市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場n n目標市場的開發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費者的需求目標市場的開發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費者的需求目標市場的開發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費者的需求目標市場的開發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費者的需求25? 2001 Andersen. All Rights Reserved.戰(zhàn)略六戰(zhàn)略六戰(zhàn)略六戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產(chǎn)品發(fā)展集成化的產(chǎn)品發(fā)展集成化的產(chǎn)品發(fā)展集成化的產(chǎn)品n n集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和技術(shù)技術(shù)技術(shù)技術(shù)n n針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴展集成化的產(chǎn)品針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴展集成化的產(chǎn)品針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴展集成化的產(chǎn)品針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴展集成化的產(chǎn)品26? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成形成外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析客戶滿意程度客戶滿意程度主主要要成成功功因因素素風(fēng)險評估風(fēng)險評估理想及使命確定理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進戰(zhàn)略改進評估和控制評估和控制特定戰(zhàn)略特定戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃內(nèi)部因素分析內(nèi)部因素分析行業(yè)行業(yè)/ /市場競爭分析市場競爭分析全球最佳借鑒全球最佳借鑒診斷診斷成文成文執(zhí)行執(zhí)行評估評估SWOTSWOT分析分析27? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義n n了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣n n剖析企業(yè)外部環(huán)境剖析企業(yè)外部環(huán)境剖析企業(yè)外部環(huán)境剖析企業(yè)外部環(huán)境n n幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)n n提供企業(yè)未來明確的目標及方向提供企業(yè)未來明確的目標及方向提供企業(yè)未來明確的目標及方向提供企業(yè)未來明確的目標及方向n n使企業(yè)使企業(yè)使企業(yè)使企業(yè)每個成員明白每個成員明白每個成員明白每個成員明白企業(yè)的目標企業(yè)的目標企業(yè)的目標企業(yè)的目標n n擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率機率機率機率n n企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所調(diào)整。

有所調(diào)整有所調(diào)整有所調(diào)整n n企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應(yīng)做到任務(wù)落企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應(yīng)做到任務(wù)落企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應(yīng)做到任務(wù)落企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應(yīng)做到任務(wù)落實到人，并有監(jiān)控機制實到人，并有監(jiān)控機制實到人，并有監(jiān)控機制實到人，并有監(jiān)控機制28? 2001 Andersen. All Rights Reserved.戰(zhàn)略方向設(shè)定框架戰(zhàn)略方向設(shè)定框架戰(zhàn)略方向設(shè)定框架戰(zhàn)略方向設(shè)定框架主要戰(zhàn)略主要戰(zhàn)略實施計劃實施計劃戰(zhàn)略目標與衡量指標戰(zhàn)略目標與衡量指標價值觀價值觀使命使命愿景愿景企業(yè)未來的境界企業(yè)未來的境界企業(yè)未來的境界企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍業(yè)務(wù)定義與范圍業(yè)務(wù)定義與范圍業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)決策綱領(lǐng)決策綱領(lǐng)決策綱領(lǐng)具體行動安排具體行動安排具體行動安排具體行動安排衡量戰(zhàn)略實施績效衡量戰(zhàn)略實施績效衡量戰(zhàn)略實施績效衡量戰(zhàn)略實施績效企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營理念我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向29? 2001 Andersen. All Rights Reserved.以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧客的信息來源來提高公司顧客的信息來源來提高公司顧客的信息來源來提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠求新為公生活品質(zhì)；以永遠求新為公生活品質(zhì)；以永遠求新為公生活品質(zhì)；以永遠求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心司發(fā)展的企業(yè)核心司發(fā)展的企業(yè)核心司發(fā)展的企業(yè)核心愿景愿景使命使命價值觀價值觀提升在中國行業(yè)提升在中國行業(yè)提升在中國行業(yè)提升在中國行業(yè)在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位創(chuàng)新團隊創(chuàng)新團隊創(chuàng)新團隊創(chuàng)新團隊以人為本以人為本以人為本以人為本追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標目標目標關(guān)鍵績關(guān)鍵績關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指標效指標效指標效指標加強政府加強政府加強政府加強政府關(guān)系管理關(guān)系管理關(guān)系管理關(guān)系管理健全零售及健全零售及健全零售及健全零售及采購體系采購體系采購體系采購體系降低營運成降低營運成降低營運成降低營運成本與費用本與費用本與費用本與費用增強員工技增強員工技增強員工技增強員工技能并加強團能并加強團能并加強團能并加強團隊精神隊精神隊精神隊精神? ?銷售額銷售額銷售額銷售額? ?市場份額市場份額市場份額市場份額? ?品牌知曉度品牌知曉度品牌知曉度品牌知曉度? ?存貨周期存貨周期存貨周期存貨周期? ?采購成本采購成本采購成本采購成本? ?商品結(jié)構(gòu)商品結(jié)構(gòu)商品結(jié)構(gòu)商品結(jié)構(gòu)? ?員工流動員工流動員工流動員工流動率率率率? ?員工滿意員工滿意員工滿意員工滿意度度度度? ?營運收入營運收入營運收入營運收入? ?利潤利潤利潤利潤? ?銷售費用占銷售費用占銷售費用占銷售費用占總收入比例總收入比例總收入比例總收入比例? ?應(yīng)收帳款周應(yīng)收帳款周應(yīng)收帳款周應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)率建立客戶關(guān)建立客戶關(guān)建立客戶關(guān)建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)系管理系統(tǒng)系管理系統(tǒng)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù)及電子商務(wù)及電子商務(wù)及電子商務(wù)? ?客戶滿意客戶滿意客戶滿意客戶滿意度度度度? ?內(nèi)容貢獻內(nèi)容貢獻內(nèi)容貢獻內(nèi)容貢獻? ?電子商務(wù)電子商務(wù)電子商務(wù)電子商務(wù)收入收入收入收入實現(xiàn)國際化實現(xiàn)國際化實現(xiàn)國際化實現(xiàn)國際化集團公司集團公司集團公司集團公司? ?投資收益投資收益投資收益投資收益率率率率? ?組織及協(xié)組織及協(xié)組織及協(xié)組織及協(xié)辦政府活辦政府活辦政府活辦政府活動的次數(shù)動的次數(shù)動的次數(shù)動的次數(shù)戰(zhàn)略目標樣本戰(zhàn)略目標樣本戰(zhàn)略目標樣本戰(zhàn)略目標樣本提供明確提供明確提供明確提供明確的目標導(dǎo)的目標導(dǎo)的目標導(dǎo)的目標導(dǎo)向向向向 提供可提供可提供可提供可衡量的衡量的衡量的衡量的指標以指標以指標以指標以保證戰(zhàn)保證戰(zhàn)保證戰(zhàn)保證戰(zhàn)略目標略目標略目標略目標的實現(xiàn)的實現(xiàn)的實現(xiàn)的實現(xiàn)30三、風(fēng)險管理的概念與思路三、風(fēng)險管理的概念與思路31? 2001 Andersen. All Rights Reserved.什么是風(fēng)險什么是風(fēng)險什么是風(fēng)險什么是風(fēng)險 32? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)目標管理企業(yè)目標管理企業(yè)目標管理企業(yè)目標管理1 1 1 1、企業(yè)目標、企業(yè)目標、企業(yè)目標、企業(yè)目標長期目標（五年、十年）長期目標（五年、十年）長期目標（五年、十年）長期目標（五年、十年）短期目標（一年）短期目標（一年）短期目標（一年）短期目標（一年）2 2 2 2、達到上述目標的關(guān)鍵因素、達到上述目標的關(guān)鍵因素、達到上述目標的關(guān)鍵因素、達到上述目標的關(guān)鍵因素3 3 3 3、如何設(shè)立公司政策、策略及程序來管理控制好、如何設(shè)立公司政策、策略及程序來管理控制好、如何設(shè)立公司政策、策略及程序來管理控制好、如何設(shè)立公司政策、策略及程序來管理控制好 上述關(guān)鍵因素，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)上述關(guān)鍵因素，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)上述關(guān)鍵因素，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)上述關(guān)鍵因素，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)33? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)目標管理企業(yè)目標管理企業(yè)目標管理企業(yè)目標管理企業(yè)總企業(yè)總企業(yè)總企業(yè)總目標目標目標目標具體目標具體目標具體目標具體目標利利 潤潤增長增長1010％％變動成本變動成本增長增長 30 30％％固定成本固定成本0 0 增長增長收收 入入增長增長 20 20％％生產(chǎn)安排生產(chǎn)安排價格價格采購采購成本核算成本核算人力資源人力資源營銷營銷 物流物流關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素34? 2001 Andersen. All Rights Reserved.什么是經(jīng)營風(fēng)險什么是經(jīng)營風(fēng)險什么是經(jīng)營風(fēng)險什么是經(jīng)營風(fēng)險 n n經(jīng)營風(fēng)險的本義是指未來事項的不確定性經(jīng)營風(fēng)險的本義是指未來事項的不確定性經(jīng)營風(fēng)險的本義是指未來事項的不確定性經(jīng)營風(fēng)險的本義是指未來事項的不確定性n n從企業(yè)管理角度來看是指對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標具有從企業(yè)管理角度來看是指對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標具有從企業(yè)管理角度來看是指對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標具有從企業(yè)管理角度來看是指對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標具有關(guān)鍵作用的因素的不確定性關(guān)鍵作用的因素的不確定性關(guān)鍵作用的因素的不確定性關(guān)鍵作用的因素的不確定性35? 2001 Andersen. All Rights Reserved.經(jīng)營風(fēng)險管理系統(tǒng)經(jīng)營風(fēng)險管理系統(tǒng)經(jīng)營風(fēng)險管理系統(tǒng)經(jīng)營風(fēng)險管理系統(tǒng)設(shè)定風(fēng)險管理流程設(shè)定風(fēng)險管理流程q目的及目標q共同語言q結(jié)構(gòu)決策資料決策資料訂立策略訂立策略q 避 免q 利 用q 接 受q轉(zhuǎn)移q減低評估風(fēng)險評估風(fēng)險q驗明q來源q量度不斷的改善不斷的改善管理能力管理能力設(shè)計或引進設(shè)計或引進管理能力管理能力監(jiān)察風(fēng)險監(jiān)察風(fēng)險管理表現(xiàn)管理表現(xiàn)36? 2001 Andersen. All Rights Reserved.建立經(jīng)營風(fēng)險管理系統(tǒng)的主要困難建立經(jīng)營風(fēng)險管理系統(tǒng)的主要困難建立經(jīng)營風(fēng)險管理系統(tǒng)的主要困難建立經(jīng)營風(fēng)險管理系統(tǒng)的主要困難n n如何比較全面的確認風(fēng)險如何比較全面的確認風(fēng)險如何比較全面的確認風(fēng)險如何比較全面的確認風(fēng)險n n如何采用行業(yè)最佳的風(fēng)險管理控制方法如何采用行業(yè)最佳的風(fēng)險管理控制方法如何采用行業(yè)最佳的風(fēng)險管理控制方法如何采用行業(yè)最佳的風(fēng)險管理控制方法n n如何確信所有的風(fēng)險控制方法、政策、程序均得如何確信所有的風(fēng)險控制方法、政策、程序均得如何確信所有的風(fēng)險控制方法、政策、程序均得如何確信所有的風(fēng)險控制方法、政策、程序均得到執(zhí)行到執(zhí)行到執(zhí)行到執(zhí)行n n…...…...…...…...37? 2001 Andersen. All Rights Reserved.安達信企業(yè)風(fēng)險模型安達信企業(yè)風(fēng)險模型安達信企業(yè)風(fēng)險模型安達信企業(yè)風(fēng)險模型TMTMTMTM競爭者競爭者敏感性敏感性股東關(guān)系股東關(guān)系資金充足性資金充足性 金融市場金融市場災(zāi)難性損失災(zāi)難性損失獨立／政治獨立／政治法律法律行政管理行政管理行業(yè)行業(yè)環(huán)境環(huán)境風(fēng)險風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán)使用權(quán) 完整性完整性相關(guān)性相關(guān)性 可得到性可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險貨幣貨幣利率利率流動性流動性結(jié)算結(jié)算再投資再投資信用信用雙邊關(guān)系雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險廉政風(fēng)險管理欺詐管理欺詐雇員欺詐雇員欺詐非法行為非法行為無授權(quán)使用商譽無授權(quán)使用商譽授權(quán)風(fēng)險授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力權(quán)力限制限制 表現(xiàn)激勵表現(xiàn)激勵溝通溝通營運風(fēng)險營運風(fēng)險客戶滿意客戶滿意人力資源人力資源產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)效率效率能力能力表現(xiàn)差異表現(xiàn)差異循環(huán)時間循環(huán)時間資源資源商品定價商品定價過失或損失過失或損失符合性符合性業(yè)務(wù)中斷業(yè)務(wù)中斷健康和安全健康和安全 環(huán)境環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕商標或產(chǎn)品名侵蝕營運營運價格價格合同投入衡量合同投入衡量結(jié)盟結(jié)盟完整性和精確性完整性和精確性管理報告管理報告決策信決策信息風(fēng)險息風(fēng)險財務(wù)財務(wù)預(yù)算和計劃預(yù)算和計劃 完整性和精確性完整性和精確性會計信息會計信息財務(wù)報告評價財務(wù)報告評價稅收稅收養(yǎng)老基金養(yǎng)老基金投資評估投資評估管理報告管理報告 戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境檢視環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合價值衡量價值衡量組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)資源分配資源分配計劃計劃生命周期生命周期企業(yè)需要按照以下的企業(yè)需要按照以下的企業(yè)需要按照以下的企業(yè)需要按照以下的““““安達信企業(yè)風(fēng)險模型安達信企業(yè)風(fēng)險模型安達信企業(yè)風(fēng)險模型安達信企業(yè)風(fēng)險模型””””設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險及風(fēng)險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險及風(fēng)險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險及風(fēng)險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險38? 2001 Andersen. All Rights Reserved.環(huán)境風(fēng)險環(huán)境風(fēng)險環(huán)境風(fēng)險環(huán)境風(fēng)險1. 1. 1. 1. 競爭者競爭者競爭者競爭者 －－－－競爭者令企業(yè)失去原有的市場競爭優(yōu)競爭者令企業(yè)失去原有的市場競爭優(yōu)競爭者令企業(yè)失去原有的市場競爭優(yōu)競爭者令企業(yè)失去原有的市場競爭優(yōu)勢勢勢勢2. 2. 2. 2. 敏感性敏感性敏感性敏感性 －－－－企業(yè)無法對變化的環(huán)境作出有效及時企業(yè)無法對變化的環(huán)境作出有效及時企業(yè)無法對變化的環(huán)境作出有效及時企業(yè)無法對變化的環(huán)境作出有效及時的反應(yīng)的反應(yīng)的反應(yīng)的反應(yīng)3. 3. 3. 3. 股東關(guān)系股東關(guān)系股東關(guān)系股東關(guān)系－－－－直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場上的籌資直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場上的籌資直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場上的籌資直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場上的籌資能力能力能力能力4. 4. 4. 4. 資本的可獲得性資本的可獲得性資本的可獲得性資本的可獲得性－－－－公司可能無法籌措到足夠的資金來支公司可能無法籌措到足夠的資金來支公司可能無法籌措到足夠的資金來支公司可能無法籌措到足夠的資金來支持自持自持自持自身發(fā)展身發(fā)展身發(fā)展身發(fā)展39? 2001 Andersen. All Rights Reserved.環(huán)境風(fēng)險（續(xù)）環(huán)境風(fēng)險（續(xù)）環(huán)境風(fēng)險（續(xù)）環(huán)境風(fēng)險（續(xù)）5. 5. 5. 5. 災(zāi)難性損失災(zāi)難性損失災(zāi)難性損失災(zāi)難性損失 －－－－自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失6. 6. 6. 6. 政策政策政策政策. . . .法規(guī)風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險 －－－－由政策由政策由政策由政策. . . .法規(guī)的不可測性及變化給企業(yè)帶來損失法規(guī)的不可測性及變化給企業(yè)帶來損失法規(guī)的不可測性及變化給企業(yè)帶來損失法規(guī)的不可測性及變化給企業(yè)帶來損失7. 7. 7. 7. 行業(yè)風(fēng)險行業(yè)風(fēng)險行業(yè)風(fēng)險行業(yè)風(fēng)險 －－－－由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中的優(yōu)勢地位的優(yōu)勢地位的優(yōu)勢地位的優(yōu)勢地位8. 8. 8. 8. 金融市場風(fēng)險金融市場風(fēng)險金融市場風(fēng)險金融市場風(fēng)險 －－－－由于金融市場的價格波動給企業(yè)的金融性資產(chǎn)由于金融市場的價格波動給企業(yè)的金融性資產(chǎn)由于金融市場的價格波動給企業(yè)的金融性資產(chǎn)由于金融市場的價格波動給企業(yè)的金融性資產(chǎn)造成損失造成損失造成損失造成損失40? 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程風(fēng)險－營運風(fēng)險流程風(fēng)險－營運風(fēng)險流程風(fēng)險－營運風(fēng)險流程風(fēng)險－營運風(fēng)險1. 1. 1. 1. 客戶滿意客戶滿意客戶滿意客戶滿意 －－－－由于對客戶服務(wù)不夠重視造成營業(yè)額下由于對客戶服務(wù)不夠重視造成營業(yè)額下由于對客戶服務(wù)不夠重視造成營業(yè)額下由于對客戶服務(wù)不夠重視造成營業(yè)額下降降降降2. 2. 2. 2. 人力資源人力資源人力資源人力資源 －－－－崗位人員資格和能力不夠崗位人員資格和能力不夠崗位人員資格和能力不夠崗位人員資格和能力不夠3. 3. 3. 3. 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) －－－－新產(chǎn)品無法被市場接受新產(chǎn)品無法被市場接受新產(chǎn)品無法被市場接受新產(chǎn)品無法被市場接受4. 4. 4. 4. 效率效率效率效率 －－－－企業(yè)效率底下令成本高居企業(yè)效率底下令成本高居企業(yè)效率底下令成本高居企業(yè)效率底下令成本高居5. 5. 5. 5. 能力能力能力能力 －－－－企業(yè)生產(chǎn)能力過剩或者不足企業(yè)生產(chǎn)能力過?；蛘卟蛔闫髽I(yè)生產(chǎn)能力過?；蛘卟蛔闫髽I(yè)生產(chǎn)能力過剩或者不足41? 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）6. 6. 6. 6. 表現(xiàn)差異表現(xiàn)差異表現(xiàn)差異表現(xiàn)差異 －－－－企業(yè)的運作水平與國際先進水準之間還存在巨大的企業(yè)的運作水平與國際先進水準之間還存在巨大的企業(yè)的運作水平與國際先進水準之間還存在巨大的企業(yè)的運作水平與國際先進水準之間還存在巨大的差距差距差距差距7. 7. 7. 7. 時間拖延時間拖延時間拖延時間拖延 －－－－業(yè)務(wù)流程耗時過多業(yè)務(wù)流程耗時過多業(yè)務(wù)流程耗時過多業(yè)務(wù)流程耗時過多8. 8. 8. 8. 存貨遺失存貨遺失存貨遺失存貨遺失 －－－－由于管理不當(dāng)，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造成巨大的由于管理不當(dāng)，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造成巨大的由于管理不當(dāng)，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造成巨大的由于管理不當(dāng)，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造成巨大的損損損損失失失失9. 9. 9. 9. 符合符合符合符合 －－－－由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場的需要，由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場的需要，由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場的需要，由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場的需要，無無無無法完成企業(yè)的預(yù)期目標法完成企業(yè)的預(yù)期目標法完成企業(yè)的預(yù)期目標法完成企業(yè)的預(yù)期目標42? 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）10. 10. 10. 10. 業(yè)務(wù)中斷業(yè)務(wù)中斷業(yè)務(wù)中斷業(yè)務(wù)中斷 －－－－企業(yè)可能由于主要原材料供應(yīng)的突然中斷企業(yè)可能由于主要原材料供應(yīng)的突然中斷企業(yè)可能由于主要原材料供應(yīng)的突然中斷企業(yè)可能由于主要原材料供應(yīng)的突然中斷. . . .有經(jīng)驗人員有經(jīng)驗人員有經(jīng)驗人員有經(jīng)驗人員的流失等原因造成業(yè)務(wù)的中斷，給公司的發(fā)展造成不的流失等原因造成業(yè)務(wù)的中斷，給公司的發(fā)展造成不的流失等原因造成業(yè)務(wù)的中斷，給公司的發(fā)展造成不的流失等原因造成業(yè)務(wù)的中斷，給公司的發(fā)展造成不利利利利影響影響影響影響11. 11. 11. 11. 采采采采 購購購購 －－－－企業(yè)可能由于缺乏材料供應(yīng)商的選擇余地造成采購成企業(yè)可能由于缺乏材料供應(yīng)商的選擇余地造成采購成企業(yè)可能由于缺乏材料供應(yīng)商的選擇余地造成采購成企業(yè)可能由于缺乏材料供應(yīng)商的選擇余地造成采購成本本本本偏高，影響企業(yè)產(chǎn)品競爭力偏高，影響企業(yè)產(chǎn)品競爭力偏高，影響企業(yè)產(chǎn)品競爭力偏高，影響企業(yè)產(chǎn)品競爭力12. 12. 12. 12. 商品定價商品定價商品定價商品定價 －－－－定價的不合理，比如企業(yè)使用現(xiàn)行市價與客戶簽訂遠定價的不合理，比如企業(yè)使用現(xiàn)行市價與客戶簽訂遠定價的不合理，比如企業(yè)使用現(xiàn)行市價與客戶簽訂遠定價的不合理，比如企業(yè)使用現(xiàn)行市價與客戶簽訂遠期期期期合同，由于市場價格的波動給企業(yè)帶來可能的損失合同，由于市場價格的波動給企業(yè)帶來可能的損失合同，由于市場價格的波動給企業(yè)帶來可能的損失合同，由于市場價格的波動給企業(yè)帶來可能的損失43? 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）13. 13. 13. 13. 產(chǎn)品或服務(wù)失敗－產(chǎn)品或服務(wù)失?。a(chǎn)品或服務(wù)失敗－產(chǎn)品或服務(wù)失?。捎谀撤N產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的整個形象造成由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的整個形象造成由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的整個形象造成由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的整個形象造成影響影響影響影響14. 14. 14. 14. 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán) 境境境境 －－－－由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府的罰由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府的罰由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府的罰由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府的罰款款款款15. 15. 15. 15. 健康和安全健康和安全健康和安全健康和安全 －－－－由于對安全生產(chǎn)不夠重視造成員工的傷亡，由于對安全生產(chǎn)不夠重視造成員工的傷亡，由于對安全生產(chǎn)不夠重視造成員工的傷亡，由于對安全生產(chǎn)不夠重視造成員工的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失給企業(yè)造成不必要的損失給企業(yè)造成不必要的損失給企業(yè)造成不必要的損失16. 16. 16. 16. 商標被侵蝕商標被侵蝕商標被侵蝕商標被侵蝕 －－－－由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不佳，造成企業(yè)名譽由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不佳，造成企業(yè)名譽由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不佳，造成企業(yè)名譽由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不佳，造成企業(yè)名譽受損受損受損受損44? 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程風(fēng)險－財務(wù)風(fēng)險流程風(fēng)險－財務(wù)風(fēng)險流程風(fēng)險－財務(wù)風(fēng)險流程風(fēng)險－財務(wù)風(fēng)險1. 1. 1. 1. 貨幣風(fēng)險貨幣風(fēng)險貨幣風(fēng)險貨幣風(fēng)險 －－－－貨幣匯率的波動直接影響企業(yè)的業(yè)績貨幣匯率的波動直接影響企業(yè)的業(yè)績貨幣匯率的波動直接影響企業(yè)的業(yè)績貨幣匯率的波動直接影響企業(yè)的業(yè)績2. 2. 2. 2. 利率風(fēng)險利率風(fēng)險利率風(fēng)險利率風(fēng)險 －－－－利率波動可能會增加企業(yè)的借款費用和減少投資利率波動可能會增加企業(yè)的借款費用和減少投資利率波動可能會增加企業(yè)的借款費用和減少投資利率波動可能會增加企業(yè)的借款費用和減少投資項目的產(chǎn)出項目的產(chǎn)出項目的產(chǎn)出項目的產(chǎn)出3. 3. 3. 3. 流動性流動性流動性流動性 －－－－ 資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財務(wù)危機資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財務(wù)危機資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財務(wù)危機資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財務(wù)危機4. 4. 4. 4. 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度 －－－－現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對現(xiàn)金的使用效率現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對現(xiàn)金的使用效率現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對現(xiàn)金的使用效率現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對現(xiàn)金的使用效率45? 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程風(fēng)險－財務(wù)風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險－財務(wù)風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險－財務(wù)風(fēng)險（續(xù)）流程風(fēng)險－財務(wù)風(fēng)險（續(xù)）5. 5. 5. 5. 結(jié)算結(jié)算結(jié)算結(jié)算 －－－－企業(yè)資金在兩國市場上運作，可能由于兩個市場結(jié)算時企業(yè)資金在兩國市場上運作，可能由于兩個市場結(jié)算時企業(yè)資金在兩國市場上運作，可能由于兩個市場結(jié)算時企業(yè)資金在兩國市場上運作，可能由于兩個市場結(jié)算時間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來影響間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來影響間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來影響間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來影響6. 6. 6. 6. 再投資再投資再投資再投資 －－－－資金在短期高回報投資項目結(jié)束回籠后無法再次獲得相資金在短期高回報投資項目結(jié)束回籠后無法再次獲得相資金在短期高回報投資項目結(jié)束回籠后無法再次獲得相資金在短期高回報投資項目結(jié)束回籠后無法再次獲得相同回報的投資機會同回報的投資機會同回報的投資機會同回報的投資機會7. 7. 7. 7. 信用信用信用信用 －－－－客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占46? 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程風(fēng)險－授權(quán)風(fēng)險流程風(fēng)險－授權(quán)風(fēng)險流程風(fēng)險－授權(quán)風(fēng)險流程風(fēng)險－授權(quán)風(fēng)險1. 1. 1. 1. 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 －－－－業(yè)務(wù)流程的負責(zé)人沒有領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)務(wù)流程的負責(zé)人沒有領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)務(wù)流程的負責(zé)人沒有領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)務(wù)流程的負責(zé)人沒有領(lǐng)導(dǎo)力2. 2. 2. 2. 職職職職 權(quán)權(quán)權(quán)權(quán) －－－－員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其完成的工作員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其完成的工作員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其完成的工作員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其完成的工作3. 3. 3. 3. 限限限限 制制制制 －－－－管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利4. 4. 4. 4. 表現(xiàn)激勵表現(xiàn)激勵表現(xiàn)激勵表現(xiàn)激勵 －－－－由于表現(xiàn)評估制度不合理致使員工對工作缺乏興趣由于表現(xiàn)評估制度不合理致使員工對工作缺乏興趣由于表現(xiàn)評估制度不合理致使員工對工作缺乏興趣由于表現(xiàn)評估制度不合理致使員工對工作缺乏興趣5. 5. 5. 5. 溝溝溝溝 通通通通 －－－－公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成內(nèi)部合作不夠公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成內(nèi)部合作不夠公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成內(nèi)部合作不夠公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成內(nèi)部合作不夠緊密緊密緊密緊密47? 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程風(fēng)險－信息處理流程風(fēng)險－信息處理流程風(fēng)險－信息處理流程風(fēng)險－信息處理 / / / /技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險1. 1. 1. 1. 使用權(quán)使用權(quán)使用權(quán)使用權(quán) －－－－對數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全對數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全對數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全對數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全, , , ,造成機密的泄漏造成機密的泄漏造成機密的泄漏造成機密的泄漏2. 2. 2. 2. 整合性整合性整合性整合性 －－－－公司兩個實體使用的系統(tǒng)不同，造成公司的數(shù)據(jù)不具公司兩個實體使用的系統(tǒng)不同，造成公司的數(shù)據(jù)不具公司兩個實體使用的系統(tǒng)不同，造成公司的數(shù)據(jù)不具公司兩個實體使用的系統(tǒng)不同，造成公司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難整合性，給管理造成困難整合性，給管理造成困難整合性，給管理造成困難3. 3. 3. 3. 相關(guān)性相關(guān)性相關(guān)性相關(guān)性 －－－－所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關(guān)所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關(guān)所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關(guān)所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關(guān)4. 4. 4. 4. 可得到性可得到性可得到性可得到性 －－－－急需的數(shù)據(jù)無法得到急需的數(shù)據(jù)無法得到急需的數(shù)據(jù)無法得到急需的數(shù)據(jù)無法得到48? 2001 Andersen. All Rights Reserved.流程風(fēng)險－廉正風(fēng)險流程風(fēng)險－廉正風(fēng)險流程風(fēng)險－廉正風(fēng)險流程風(fēng)險－廉正風(fēng)險1. 1. 1. 1. 管理欺詐管理欺詐管理欺詐管理欺詐 －－－－管理層在會計報表中作假蒙騙總公司領(lǐng)導(dǎo)和投資者管理層在會計報表中作假蒙騙總公司領(lǐng)導(dǎo)和投資者管理層在會計報表中作假蒙騙總公司領(lǐng)導(dǎo)和投資者管理層在會計報表中作假蒙騙總公司領(lǐng)導(dǎo)和投資者2. 2. 2. 2. 雇員欺詐雇員欺詐雇員欺詐雇員欺詐 －－－－雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大損失雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大損失雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大損失雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大損失3. 3. 3. 3. 非法行為非法行為非法行為非法行為 －－－－管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企業(yè)蒙受損失業(yè)蒙受損失業(yè)蒙受損失業(yè)蒙受損失4. 4. 4. 4. 無授權(quán)使用無授權(quán)使用無授權(quán)使用無授權(quán)使用 －－－－員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公司資產(chǎn)員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公司資產(chǎn)員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公司資產(chǎn)員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公司資產(chǎn)49? 2001 Andersen. All Rights Reserved.決策信息風(fēng)險－營運風(fēng)險決策信息風(fēng)險－營運風(fēng)險決策信息風(fēng)險－營運風(fēng)險決策信息風(fēng)險－營運風(fēng)險1. 1. 1. 1. 定價風(fēng)險定價風(fēng)險定價風(fēng)險定價風(fēng)險 －－－－定價不合理造成對企業(yè)業(yè)績的影響定價不合理造成對企業(yè)業(yè)績的影響定價不合理造成對企業(yè)業(yè)績的影響定價不合理造成對企業(yè)業(yè)績的影響2. 2. 2. 2. 合同執(zhí)行合同執(zhí)行合同執(zhí)行合同執(zhí)行 －－－－公司可能由于沒能按期完成合同，造成公司被大量罰款公司可能由于沒能按期完成合同，造成公司被大量罰款公司可能由于沒能按期完成合同，造成公司被大量罰款公司可能由于沒能按期完成合同，造成公司被大量罰款和最終失去某個客戶和最終失去某個客戶和最終失去某個客戶和最終失去某個客戶3. 3. 3. 3. 衡衡衡衡 量量量量 －－－－由于缺乏可靠的衡量標準，造成管理層決策較為隨意，由于缺乏可靠的衡量標準，造成管理層決策較為隨意，由于缺乏可靠的衡量標準，造成管理層決策較為隨意，由于缺乏可靠的衡量標準，造成管理層決策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失50? 2001 Andersen. All Rights Reserved.決策信息風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）決策信息風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）決策信息風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）決策信息風(fēng)險－營運風(fēng)險（續(xù)）4. 4. 4. 4.符合性符合性符合性符合性 －－－－公司流程中所執(zhí)行的目標和業(yè)績考核標準與公司總體的公司流程中所執(zhí)行的目標和業(yè)績考核標準與公司總體的公司流程中所執(zhí)行的目標和業(yè)績考核標準與公司總體的公司流程中所執(zhí)行的目標和業(yè)績考核標準與公司總體的目標所要求的不相符合目標所要求的不相符合目標所要求的不相符合目標所要求的不相符合5. 5. 5. 5.管理報告－管理報告－管理報告－管理報告－向有關(guān)不門遞交的報告不完整向有關(guān)不門遞交的報告不完整向有關(guān)不門遞交的報告不完整向有關(guān)不門遞交的報告不完整. . . .不正確不正確不正確不正確. . . .不及時，使企業(yè)遭不及時，使企業(yè)遭不及時，使企業(yè)遭不及時，使企業(yè)遭受有關(guān)方面的罰款等受有關(guān)方面的罰款等受有關(guān)方面的罰款等受有關(guān)方面的罰款等51? 2001 Andersen. All Rights Reserved.決策信息風(fēng)險－財務(wù)決策信息風(fēng)險－財務(wù)決策信息風(fēng)險－財務(wù)決策信息風(fēng)險－財務(wù)1. 1. 1. 1.預(yù)算和計劃預(yù)算和計劃預(yù)算和計劃預(yù)算和計劃 －－－－ 預(yù)算和計劃不切實際，無法執(zhí)行預(yù)算和計劃不切實際，無法執(zhí)行預(yù)算和計劃不切實際，無法執(zhí)行預(yù)算和計劃不切實際，無法執(zhí)行2. 2. 2. 2.完整性和準確性－完整性和準確性－完整性和準確性－完整性和準確性－企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整和準確，無法全面真實地企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整和準確，無法全面真實地企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整和準確，無法全面真實地企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整和準確，無法全面真實地反反反反映企業(yè)經(jīng)營狀況映企業(yè)經(jīng)營狀況映企業(yè)經(jīng)營狀況映企業(yè)經(jīng)營狀況3. 3. 3. 3.會計信息會計信息會計信息會計信息 －－－－ 過渡依賴于會計信息對企業(yè)經(jīng)營狀況作出判斷，過渡依賴于會計信息對企業(yè)經(jīng)營狀況作出判斷，過渡依賴于會計信息對企業(yè)經(jīng)營狀況作出判斷，過渡依賴于會計信息對企業(yè)經(jīng)營狀況作出判斷，忽忽忽忽視其他的因素如客戶滿意度等視其他的因素如客戶滿意度等視其他的因素如客戶滿意度等視其他的因素如客戶滿意度等52? 2001 Andersen. All Rights Reserved.決策信息風(fēng)險－財務(wù)（續(xù)）決策信息風(fēng)險－財務(wù)（續(xù)）決策信息風(fēng)險－財務(wù)（續(xù)）決策信息風(fēng)險－財務(wù)（續(xù)）4. 4. 4. 4.稅稅稅稅 收收收收 －－－－由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅，遭到稅務(wù)機關(guān)的罰款由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅，遭到稅務(wù)機關(guān)的罰款由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅，遭到稅務(wù)機關(guān)的罰款由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅，遭到稅務(wù)機關(guān)的罰款5. 5. 5. 5.福利基金福利基金福利基金福利基金 －－－－福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性6. 6. 6. 6.投資評估投資評估投資評估投資評估 －－－－管理層在缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的基礎(chǔ)上作出投資評估，管理層在缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的基礎(chǔ)上作出投資評估，管理層在缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的基礎(chǔ)上作出投資評估，管理層在缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的基礎(chǔ)上作出投資評估，往往造成投資的失敗往往造成投資的失敗往往造成投資的失敗往往造成投資的失敗53? 2001 Andersen. All Rights Reserved.決策信息風(fēng)險－戰(zhàn)略決策信息風(fēng)險－戰(zhàn)略決策信息風(fēng)險－戰(zhàn)略決策信息風(fēng)險－戰(zhàn)略1. 1. 1. 1.環(huán)境監(jiān)視環(huán)境監(jiān)視環(huán)境監(jiān)視環(huán)境監(jiān)視 －－－－無法及時發(fā)現(xiàn)競爭環(huán)境所發(fā)生的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略無法及時發(fā)現(xiàn)競爭環(huán)境所發(fā)生的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略無法及時發(fā)現(xiàn)競爭環(huán)境所發(fā)生的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略無法及時發(fā)現(xiàn)競爭環(huán)境所發(fā)生的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略2. 2. 2. 2.業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合 －－－－企業(yè)沒有良好的業(yè)務(wù)組合來實現(xiàn)其業(yè)績的最大化企業(yè)沒有良好的業(yè)務(wù)組合來實現(xiàn)其業(yè)績的最大化企業(yè)沒有良好的業(yè)務(wù)組合來實現(xiàn)其業(yè)績的最大化企業(yè)沒有良好的業(yè)務(wù)組合來實現(xiàn)其業(yè)績的最大化3. 3. 3. 3.價值評估價值評估價值評估價值評估 －－－－管理層沒能從戰(zhàn)略角度評估某項業(yè)務(wù)管理層沒能從戰(zhàn)略角度評估某項業(yè)務(wù)管理層沒能從戰(zhàn)略角度評估某項業(yè)務(wù)管理層沒能從戰(zhàn)略角度評估某項業(yè)務(wù)4. 4. 4. 4.衡量標準衡量標準衡量標準衡量標準 －－－－組織衡量標準只關(guān)注短期業(yè)績或與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致組織衡量標準只關(guān)注短期業(yè)績或與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致組織衡量標準只關(guān)注短期業(yè)績或與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致組織衡量標準只關(guān)注短期業(yè)績或與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致54? 2001 Andersen. All Rights Reserved.決策信息風(fēng)險－戰(zhàn)略（續(xù)）決策信息風(fēng)險－戰(zhàn)略（續(xù)）決策信息風(fēng)險－戰(zhàn)略（續(xù)）決策信息風(fēng)險－戰(zhàn)略（續(xù)）5. 5. 5. 5.組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) －組織架構(gòu)與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)－組織架構(gòu)與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)－組織架構(gòu)與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)－組織架構(gòu)與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)6. 6. 6. 6.資源分配資源分配資源分配資源分配 －資源分配無法維持企業(yè)在市場中的有利地位－資源分配無法維持企業(yè)在市場中的有利地位－資源分配無法維持企業(yè)在市場中的有利地位－資源分配無法維持企業(yè)在市場中的有利地位7. 7. 7. 7.生命周期生命周期生命周期生命周期 －企業(yè)沒能依照產(chǎn)品的生命周期及時調(diào)整自身的戰(zhàn)略－企業(yè)沒能依照產(chǎn)品的生命周期及時調(diào)整自身的戰(zhàn)略－企業(yè)沒能依照產(chǎn)品的生命周期及時調(diào)整自身的戰(zhàn)略－企業(yè)沒能依照產(chǎn)品的生命周期及時調(diào)整自身的戰(zhàn)略55? 2001 Andersen. All Rights Reserved. 警鐘長鳴警鐘長鳴警鐘長鳴警鐘長鳴n n泰國的經(jīng)濟危機出乎意料地波及整個東南亞地區(qū)，主要問題便泰國的經(jīng)濟危機出乎意料地波及整個東南亞地區(qū)，主要問題便泰國的經(jīng)濟危機出乎意料地波及整個東南亞地區(qū)，主要問題便泰國的經(jīng)濟危機出乎意料地波及整個東南亞地區(qū)，主要問題便是東南亞國家的企業(yè)平時對業(yè)務(wù)風(fēng)險認識不夠，沒有采取及時是東南亞國家的企業(yè)平時對業(yè)務(wù)風(fēng)險認識不夠，沒有采取及時是東南亞國家的企業(yè)平時對業(yè)務(wù)風(fēng)險認識不夠，沒有采取及時是東南亞國家的企業(yè)平時對業(yè)務(wù)風(fēng)險認識不夠，沒有采取及時有效的措施。

有效的措施有效的措施有效的措施56? 2001 Andersen. All Rights Reserved. 警鐘長鳴（續(xù)）警鐘長鳴（續(xù)）警鐘長鳴（續(xù)）警鐘長鳴（續(xù)）n n廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產(chǎn)還債主要原因：廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產(chǎn)還債主要原因：廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產(chǎn)還債主要原因：廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產(chǎn)還債主要原因：e長期以來經(jīng)營管理極其混亂長期以來經(jīng)營管理極其混亂e存在大量高息攬存存在大量高息攬存. .帳外經(jīng)營帳外經(jīng)營. .亂拆借亂拆借. .亂投資等違規(guī)經(jīng)營活動亂投資等違規(guī)經(jīng)營活動57? 2001 Andersen. All Rights Reserved.我們認為我們認為我們認為我們認為n n企業(yè)所面臨的風(fēng)險是無法完全避免，但風(fēng)險是一定能被控制在最企業(yè)所面臨的風(fēng)險是無法完全避免，但風(fēng)險是一定能被控制在最企業(yè)所面臨的風(fēng)險是無法完全避免，但風(fēng)險是一定能被控制在最企業(yè)所面臨的風(fēng)險是無法完全避免，但風(fēng)險是一定能被控制在最小范圍中的小范圍中的小范圍中的小范圍中的n n企業(yè)的風(fēng)險控制是企業(yè)各位員工的共同責(zé)任，而并非管理層單方企業(yè)的風(fēng)險控制是企業(yè)各位員工的共同責(zé)任，而并非管理層單方企業(yè)的風(fēng)險控制是企業(yè)各位員工的共同責(zé)任，而并非管理層單方企業(yè)的風(fēng)險控制是企業(yè)各位員工的共同責(zé)任，而并非管理層單方面的責(zé)任。

面的責(zé)任面的責(zé)任面的責(zé)任n n設(shè)立企業(yè)管理控制制度設(shè)立企業(yè)管理控制制度設(shè)立企業(yè)管理控制制度設(shè)立企業(yè)管理控制制度并非并非并非并非是在企業(yè)內(nèi)對權(quán)力進行分配是在企業(yè)內(nèi)對權(quán)力進行分配是在企業(yè)內(nèi)對權(quán)力進行分配是在企業(yè)內(nèi)對權(quán)力進行分配58? 2001 Andersen. All Rights Reserved.我們的最佳實務(wù)－企業(yè)管理控制系統(tǒng)我們的最佳實務(wù)－企業(yè)管理控制系統(tǒng)我們的最佳實務(wù)－企業(yè)管理控制系統(tǒng)我們的最佳實務(wù)－企業(yè)管理控制系統(tǒng)n n設(shè)計有效的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)展，設(shè)計有效的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)展，設(shè)計有效的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)展，設(shè)計有效的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)展，并促進公司內(nèi)部信息的交流和共享并促進公司內(nèi)部信息的交流和共享并促進公司內(nèi)部信息的交流和共享并促進公司內(nèi)部信息的交流和共享n n在組織中貫徹高層領(lǐng)導(dǎo)對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風(fēng)格在組織中貫徹高層領(lǐng)導(dǎo)對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風(fēng)格在組織中貫徹高層領(lǐng)導(dǎo)對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風(fēng)格在組織中貫徹高層領(lǐng)導(dǎo)對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風(fēng)格n n組織控制架構(gòu)和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督組織控制架構(gòu)和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督組織控制架構(gòu)和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督組織控制架構(gòu)和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督和改善。

和改善59四、內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組四、內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組60A. A. 內(nèi)部控制的概論內(nèi)部控制的概論61? 2001 Andersen. All Rights Reserved.什么是內(nèi)部控制什么是內(nèi)部控制什么是內(nèi)部控制什么是內(nèi)部控制注：COSO是指美國反對虛假財務(wù)報告委員會所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會——發(fā)起機構(gòu)委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 簡稱COSO）它包括美國注冊會計師協(xié)會，內(nèi)部審計師協(xié)會，財務(wù)經(jīng)理協(xié)會，美國會計學(xué)會，管理會計協(xié)會內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)經(jīng)營目標而制定的各項政策內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)經(jīng)營目標而制定的各項政策與程序COSOCOSO報告指出：內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局報告指出：內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率和其他員工影響，旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循它認為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。

它認為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構(gòu)成風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構(gòu)成62? 2001 Andersen. All Rights Reserved.系系 統(tǒng)統(tǒng)檢查控制檢查控制人人 工工檢查控制檢查控制人人 工工預(yù)防控制預(yù)防控制系系 統(tǒng)統(tǒng)預(yù)防控制預(yù)防控制可取的可取的可可信信的的可可信信的的可取的可取的內(nèi)部控制程序的種類內(nèi)部控制程序的種類內(nèi)部控制程序的種類內(nèi)部控制程序的種類63? 2001 Andersen. All Rights Reserved.內(nèi)部控制的種類內(nèi)部控制的種類內(nèi)部控制的種類內(nèi)部控制的種類按按按按控制控制控制控制的的的的性質(zhì)性質(zhì)性質(zhì)性質(zhì)分分分分決策信息決策信息監(jiān)監(jiān) 督督特定風(fēng)險控制特定風(fēng)險控制 業(yè)務(wù)控制業(yè)務(wù)控制信息及信息處理控制信息及信息處理控制全面控制全面控制64? 2001 Andersen. All Rights Reserved.內(nèi)部控制的種類內(nèi)部控制的種類內(nèi)部控制的種類內(nèi)部控制的種類按按按按控制內(nèi)容分控制內(nèi)容分控制內(nèi)容分控制內(nèi)容分ee 一般控制一般控制一般控制一般控制ee 應(yīng)用控制應(yīng)用控制應(yīng)用控制應(yīng)用控制按控制地位分按控制地位分按控制地位分按控制地位分ee主導(dǎo)性控制主導(dǎo)性控制主導(dǎo)性控制主導(dǎo)性控制ee補償性控制補償性控制補償性控制補償性控制 按控制功能分按控制功能分按控制功能分按控制功能分ee 預(yù)防式控制預(yù)防式控制預(yù)防式控制預(yù)防式控制ee 偵察式控制偵察式控制偵察式控制偵察式控制 按控制時序分按控制時序分按控制時序分按控制時序分ee 原因控制原因控制原因控制原因控制ee 過程控制過程控制過程控制過程控制ee 結(jié)果控制結(jié)果控制結(jié)果控制結(jié)果控制65? 2001 Andersen. All Rights Reserved.內(nèi)部控制的設(shè)計原則內(nèi)部控制的設(shè)計原則內(nèi)部控制的設(shè)計原則內(nèi)部控制的設(shè)計原則n相互牽制原則相互牽制原則n協(xié)調(diào)配合原則協(xié)調(diào)配合原則n崗位匹配原則崗位匹配原則n成本效益原則成本效益原則n整體結(jié)構(gòu)原則整體結(jié)構(gòu)原則66? 2001 Andersen. All Rights Reserved.內(nèi)部控制的屬性內(nèi)部控制的屬性內(nèi)部控制的屬性內(nèi)部控制的屬性職責(zé)分工職責(zé)分工職責(zé)分工職責(zé)分工實物接觸控制實物接觸控制實物接觸控制實物接觸控制內(nèi)部內(nèi)部內(nèi)部內(nèi)部核查核查核查核查充分充分充分充分的的的的書面記錄書面記錄書面記錄書面記錄恰當(dāng)恰當(dāng)恰當(dāng)恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)的授權(quán)的授權(quán)的授權(quán)67? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)內(nèi)部控制要素－一般運作循環(huán)企業(yè)內(nèi)部控制要素－一般運作循環(huán)企業(yè)內(nèi)部控制要素－一般運作循環(huán)企業(yè)內(nèi)部控制要素－一般運作循環(huán)采采 購購存存 貨貨銷銷 售售生生 產(chǎn)產(chǎn)原材料原材料產(chǎn)成品產(chǎn)成品收付款收付款投投 資資工工 資資 付款方向付款方向68? 2001 Andersen. All Rights Reserved.一般控制點－應(yīng)建立在盡可能接近行動發(fā)生之處一般控制點－應(yīng)建立在盡可能接近行動發(fā)生之處一般控制點－應(yīng)建立在盡可能接近行動發(fā)生之處一般控制點－應(yīng)建立在盡可能接近行動發(fā)生之處1. 1. 1. 1. 授授授授 權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)2. 2. 2. 2. 完完完完 整整整整3. 3. 3. 3. 準準準準 確確確確4. 4. 4. 4. 定期復(fù)核定期復(fù)核定期復(fù)核定期復(fù)核5. 5. 5. 5. 評評評評 估估估估6. 6. 6. 6. 資產(chǎn)接觸資產(chǎn)接觸資產(chǎn)接觸資產(chǎn)接觸69? 2001 Andersen. All Rights Reserved.一般控制技巧一般控制技巧一般控制技巧一般控制技巧1. 1. 1. 1. 批批批批 準準準準2. 2. 2. 2. 配比和比較配比和比較配比和比較配比和比較3. 3. 3. 3. 序號審核和記錄序號審核和記錄序號審核和記錄序號審核和記錄4. 4. 4. 4. 復(fù)核計算復(fù)核計算復(fù)核計算復(fù)核計算5. 5. 5. 5. 合計控制合計控制合計控制合計控制6. 6. 6. 6. 驗驗驗驗 證證證證70? 2001 Andersen. All Rights Reserved.一般控制技巧（續(xù)）一般控制技巧（續(xù)）一般控制技巧（續(xù)）一般控制技巧（續(xù)）7. 7. 7. 7. 分析性程序分析性程序分析性程序分析性程序8. 8. 8. 8. 實際存在性驗證實際存在性驗證實際存在性驗證實際存在性驗證9. 9. 9. 9. 函證函證函證函證10.10.10.10.控制科目與明細帳的對帳控制科目與明細帳的對帳控制科目與明細帳的對帳控制科目與明細帳的對帳11.11.11.11.階段性備抵科目的確定階段性備抵科目的確定階段性備抵科目的確定階段性備抵科目的確定12.12.12.12.接觸限制接觸限制接觸限制接觸限制71? 2001 Andersen. All Rights Reserved.內(nèi)部控制的局限內(nèi)部控制的局限內(nèi)部控制的局限內(nèi)部控制的局限內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營私舞弊等，導(dǎo)致內(nèi)部控制失去應(yīng)有的控制效能。

內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營私舞弊等，導(dǎo)致內(nèi)部控制失去應(yīng)有的控制效能內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用內(nèi)部人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求，影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮內(nèi)部人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求，影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮成本效益問題成本效益問題對于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計到的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，原有的控制可能不適用臨時控制若對于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計到的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，原有的控制可能不適用臨時控制若不及時會影響內(nèi)部控制的作用不及時會影響內(nèi)部控制的作用72B. B. 內(nèi)控與流程重組內(nèi)控與流程重組73? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)管理－通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)管理－通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)管理－通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)管理－通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng) 營營營營 戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 術(shù)術(shù)術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 績績績績 評評評評 估估估估 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù)務(wù)務(wù) 流流流流 程程程程組組組組 織織織織 架架架架 構(gòu)構(gòu)構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市市市場場場場境境境境境境境境業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)行行行行n n經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)化時，也需要考慮控制流程風(fēng)險，使我們既進可攻，退亦可守化時，也需要考慮控制流程風(fēng)險，使我們既進可攻，退亦可守化時，也需要考慮控制流程風(fēng)險，使我們既進可攻，退亦可守化時，也需要考慮控制流程風(fēng)險，使我們既進可攻，退亦可守74? 2001 Andersen. All Rights Reserved.業(yè)務(wù)流程重組的警號業(yè)務(wù)流程重組的警號業(yè)務(wù)流程重組的警號業(yè)務(wù)流程重組的警號企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的典型典型典型典型““““警告信號警告信號警告信號警告信號””””：：：：n n損失市場份額損失市場份額損失市場份額損失市場份額n n交貨期延長交貨期延長交貨期延長交貨期延長n n競爭能力下降競爭能力下降競爭能力下降競爭能力下降n n生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率降低n n客戶滿意程度降低客戶滿意程度降低客戶滿意程度降低客戶滿意程度降低n n新近的政府改革／立法新近的政府改革／立法新近的政府改革／立法新近的政府改革／立法n n行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變n n陳舊的信息技術(shù)方法陳舊的信息技術(shù)方法陳舊的信息技術(shù)方法陳舊的信息技術(shù)方法75? 2001 Andersen. All Rights Reserved.業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力n n業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致: : : : ee達到更高的效率達到更高的效率達到更高的效率達到更高的效率( ( ( (時間上時間上時間上時間上) ) ) )ee提供更好的質(zhì)量提供更好的質(zhì)量提供更好的質(zhì)量提供更好的質(zhì)量( ( ( (質(zhì)量上質(zhì)量上質(zhì)量上質(zhì)量上) ) ) )ee增強成本競爭力增強成本競爭力增強成本競爭力增強成本競爭力( ( ( (成本上成本上成本上成本上) ) ) )ee防范企業(yè)風(fēng)險防范企業(yè)風(fēng)險防范企業(yè)風(fēng)險防范企業(yè)風(fēng)險過去過去過去過去。

現(xiàn)在現(xiàn)在現(xiàn)在現(xiàn)在76? 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n 精簡機構(gòu)，明確職責(zé)精簡機構(gòu)，明確職責(zé)精簡機構(gòu)，明確職責(zé)精簡機構(gòu)，明確職責(zé)n n 風(fēng)險管理和控制風(fēng)險管理和控制風(fēng)險管理和控制風(fēng)險管理和控制n n 質(zhì)量持續(xù)改進質(zhì)量持續(xù)改進質(zhì)量持續(xù)改進質(zhì)量持續(xù)改進n n 降低成本降低成本降低成本降低成本n n 消滅官僚主義消滅官僚主義消滅官僚主義消滅官僚主義業(yè)務(wù)流程重組的利益業(yè)務(wù)流程重組的利益業(yè)務(wù)流程重組的利益業(yè)務(wù)流程重組的利益77? 2001 Andersen. All Rights Reserved.業(yè)務(wù)流程重組步驟業(yè)務(wù)流程重組步驟業(yè)務(wù)流程重組步驟業(yè)務(wù)流程重組步驟78? 2001 Andersen. All Rights Reserved.業(yè)務(wù)流程的最佳實踐業(yè)務(wù)流程的最佳實踐業(yè)務(wù)流程的最佳實踐業(yè)務(wù)流程的最佳實踐營營運運流流程程管管管管理理理理支支支支持持持持流流流流程程程程13.13.13.13.績效評估管理績效評估管理績效評估管理績效評估管理10.10.10.10.無形資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理11.11.11.11.環(huán)境、員工健康和安全管理環(huán)境、員工健康和安全管理環(huán)境、員工健康和安全管理環(huán)境、員工健康和安全管理12.12.12.12.公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理9. 9. 9. 9. 財務(wù)管理財務(wù)管理財務(wù)管理財務(wù)管理8. 8. 8. 8. 人力資源管理人力資源管理人力資源管理人力資源管理2. 2.制定制定愿景和愿景和戰(zhàn)略戰(zhàn)略1. 1.了解了解市場和市場和客戶客戶3. 3. 設(shè)計產(chǎn)設(shè)計產(chǎn)品和服品和服務(wù)務(wù)4. 4.市場市場營銷營銷5. 5.生產(chǎn)和配生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及送產(chǎn)品及提供服務(wù)提供服務(wù)6. 6.服務(wù)性機服務(wù)性機構(gòu)提供服務(wù)構(gòu)提供服務(wù)7. 7.向客戶向客戶開票收開票收款及提款及提供服務(wù)供服務(wù)79? 2001 Andersen. All Rights Reserved. 市場營銷管理市場營銷管理市場營銷管理市場營銷管理從：單純的銷售支持從：單純的銷售支持從：單純的銷售支持從：單純的銷售支持發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能注重：注重：注重：注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向市場統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向市場統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向市場統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向1. 1. 1. 1.了解市場和客戶了解市場和客戶了解市場和客戶了解市場和客戶80? 2001 Andersen. All Rights Reserved.1. 1. 1. 1.了解市場和客戶了解市場和客戶了解市場和客戶了解市場和客戶n n市場營銷規(guī)劃及調(diào)整市場營銷規(guī)劃及調(diào)整市場營銷規(guī)劃及調(diào)整市場營銷規(guī)劃及調(diào)整1. 1. 1. 1.根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定2. 2. 2. 2.針對客戶的需求設(shè)計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分針對客戶的需求設(shè)計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分針對客戶的需求設(shè)計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分針對客戶的需求設(shè)計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分3. 3. 3. 3.建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道n n市場調(diào)研市場調(diào)研市場調(diào)研市場調(diào)研1. 1. 1. 1.進行市場調(diào)研查明客戶的期望進行市場調(diào)研查明客戶的期望進行市場調(diào)研查明客戶的期望進行市場調(diào)研查明客戶的期望2. 2. 2. 2.將公司內(nèi)部進行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合將公司內(nèi)部進行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合將公司內(nèi)部進行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合將公司內(nèi)部進行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合3. 3. 3. 3.由來自相關(guān)部門的人員共同進行市場調(diào)研由來自相關(guān)部門的人員共同進行市場調(diào)研由來自相關(guān)部門的人員共同進行市場調(diào)研由來自相關(guān)部門的人員共同進行市場調(diào)研4. 4. 4. 4.及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中5. 5. 5. 5.與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果n n信息收集與共享信息收集與共享信息收集與共享信息收集與共享1. 1. 1. 1.收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù), , , ,并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)2. 2. 2. 2.要求銷售人員報告顧客滿意度和期望要求銷售人員報告顧客滿意度和期望要求銷售人員報告顧客滿意度和期望要求銷售人員報告顧客滿意度和期望3. 3. 3. 3.利用公告牌來傳遞信息利用公告牌來傳遞信息利用公告牌來傳遞信息利用公告牌來傳遞信息81? 2001 Andersen. All Rights Reserved.戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理發(fā)展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤發(fā)展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤發(fā)展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤發(fā)展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤注重：注重：注重：注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性2. 2. 2. 2.制定愿景和戰(zhàn)略制定愿景和戰(zhàn)略制定愿景和戰(zhàn)略制定愿景和戰(zhàn)略82? 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n內(nèi)外部信息收集和分析內(nèi)外部信息收集和分析內(nèi)外部信息收集和分析內(nèi)外部信息收集和分析1. 1. 1. 1.任命專職人員具體負責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作任命專職人員具體負責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作任命專職人員具體負責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作任命專職人員具體負責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作2. 2. 2. 2.使用綜合有序的研究方法了解客戶使用綜合有序的研究方法了解客戶使用綜合有序的研究方法了解客戶使用綜合有序的研究方法了解客戶3. 3. 3. 3.掌握競爭者行為，使公司保持領(lǐng)先地位掌握競爭者行為，使公司保持領(lǐng)先地位掌握競爭者行為，使公司保持領(lǐng)先地位掌握競爭者行為，使公司保持領(lǐng)先地位4. 4. 4. 4.參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定5. 5. 5. 5.掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進步所提供的競爭優(yōu)勢掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進步所提供的競爭優(yōu)勢掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進步所提供的競爭優(yōu)勢掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進步所提供的競爭優(yōu)勢6. 6. 6. 6.制定內(nèi)部信息收集的規(guī)范制定內(nèi)部信息收集的規(guī)范制定內(nèi)部信息收集的規(guī)范制定內(nèi)部信息收集的規(guī)范n n企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進1. 1. 1. 1.通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略2. 2. 2. 2.適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標市場適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標市場適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標市場適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標市場n n戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施1. 1. 1. 1.促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握2. 2. 2. 2.需要充分的人力準備需要充分的人力準備需要充分的人力準備需要充分的人力準備n n戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作1. 1. 1. 1.為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標2. 2. 2. 2.選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴3. 3. 3. 3.評估聯(lián)盟的風(fēng)險和成本評估聯(lián)盟的風(fēng)險和成本評估聯(lián)盟的風(fēng)險和成本評估聯(lián)盟的風(fēng)險和成本4. 4. 4. 4.改善管理風(fēng)格，保證強大的信任關(guān)系和有效的溝通改善管理風(fēng)格，保證強大的信任關(guān)系和有效的溝通改善管理風(fēng)格，保證強大的信任關(guān)系和有效的溝通改善管理風(fēng)格，保證強大的信任關(guān)系和有效的溝通2. 2. 2. 2.制定愿景和戰(zhàn)略制定愿景和戰(zhàn)略制定愿景和戰(zhàn)略制定愿景和戰(zhàn)略83? 2001 Andersen. All Rights Reserved. 新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理發(fā)展至：發(fā)展至：發(fā)展至：發(fā)展至：以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究注重：注重：注重：注重：客戶需求客戶需求客戶需求客戶需求3. 3. 3. 3.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)84? 2001 Andersen. All Rights Reserved.3. 3. 3. 3.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)n n新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立1. 1. 1. 1.整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2. 2. 2. 2.構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化3. 3. 3. 3.將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品n n新產(chǎn)品立項管理新產(chǎn)品立項管理新產(chǎn)品立項管理新產(chǎn)品立項管理1. 1. 1. 1.規(guī)劃成本和質(zhì)量目標規(guī)劃成本和質(zhì)量目標規(guī)劃成本和質(zhì)量目標規(guī)劃成本和質(zhì)量目標2. 2. 2. 2.產(chǎn)品開發(fā)前，進行完整的產(chǎn)品定義產(chǎn)品開發(fā)前，進行完整的產(chǎn)品定義產(chǎn)品開發(fā)前，進行完整的產(chǎn)品定義產(chǎn)品開發(fā)前，進行完整的產(chǎn)品定義n n新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理1. 1. 1. 1.建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審2. 2. 2. 2.在新產(chǎn)品開發(fā)進程中，同步考慮生產(chǎn)問題在新產(chǎn)品開發(fā)進程中，同步考慮生產(chǎn)問題在新產(chǎn)品開發(fā)進程中，同步考慮生產(chǎn)問題在新產(chǎn)品開發(fā)進程中，同步考慮生產(chǎn)問題n n新產(chǎn)品驗證管理新產(chǎn)品驗證管理新產(chǎn)品驗證管理新產(chǎn)品驗證管理1. 1. 1. 1.對產(chǎn)品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望對產(chǎn)品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望對產(chǎn)品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望對產(chǎn)品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望2. 2. 2. 2.通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市n n新產(chǎn)品開發(fā)項目整體管理新產(chǎn)品開發(fā)項目整體管理新產(chǎn)品開發(fā)項目整體管理新產(chǎn)品開發(fā)項目整體管理1. 1. 1. 1.建立有效的溝通渠道促進新產(chǎn)品開發(fā)進程建立有效的溝通渠道促進新產(chǎn)品開發(fā)進程建立有效的溝通渠道促進新產(chǎn)品開發(fā)進程建立有效的溝通渠道促進新產(chǎn)品開發(fā)進程2. 2. 2. 2.完善監(jiān)控體系和制度，增強新產(chǎn)品開發(fā)團隊預(yù)測和解決問題的能力完善監(jiān)控體系和制度，增強新產(chǎn)品開發(fā)團隊預(yù)測和解決問題的能力完善監(jiān)控體系和制度，增強新產(chǎn)品開發(fā)團隊預(yù)測和解決問題的能力完善監(jiān)控體系和制度，增強新產(chǎn)品開發(fā)團隊預(yù)測和解決問題的能力85? 2001 Andersen. All Rights Reserved. 營銷管理營銷管理營銷管理營銷管理從從從從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式：銷售員單兵作戰(zhàn)模式：銷售員單兵作戰(zhàn)模式：銷售員單兵作戰(zhàn)模式發(fā)展至：銷售團隊模式發(fā)展至：銷售團隊模式發(fā)展至：銷售團隊模式發(fā)展至：銷售團隊模式注重：注重：注重：注重：前方銷售和后端支持部門前方銷售和后端支持部門前方銷售和后端支持部門前方銷售和后端支持部門的整體配合的整體配合的整體配合的整體配合4. 4. 4. 4.市場營銷市場營銷市場營銷市場營銷86? 2001 Andersen. All Rights Reserved.§產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃1. 1. 1. 1.產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求2. 2. 2. 2.讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計以達到產(chǎn)品多樣性讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計以達到產(chǎn)品多樣性讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計以達到產(chǎn)品多樣性讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計以達到產(chǎn)品多樣性3. 3. 3. 3.制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策n n新產(chǎn)品市場導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品市場導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品市場導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品市場導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣1. 1. 1. 1.確定市場和銷售目標確定市場和銷售目標確定市場和銷售目標確定市場和銷售目標2. 2. 2. 2.制定市場計劃制定市場計劃制定市場計劃制定市場計劃3. 3. 3. 3.考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊4. 4. 4. 4.與外部專業(yè)公司共同合作與外部專業(yè)公司共同合作與外部專業(yè)公司共同合作與外部專業(yè)公司共同合作5. 5. 5. 5.收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用6. 6. 6. 6.對新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進行回顧對新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進行回顧對新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進行回顧對新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進行回顧4. 4. 4. 4.市場營銷市場營銷市場營銷市場營銷87? 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n銷售計劃管理銷售計劃管理銷售計劃管理銷售計劃管理1. 1. 1. 1.將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合2. 2. 2. 2.銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調(diào)整銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調(diào)整銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調(diào)整銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調(diào)整3. 3. 3. 3.銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上4. 4. 4. 4.對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求5. 5. 5. 5.指派專人作為銷售預(yù)測負責(zé)人指派專人作為銷售預(yù)測負責(zé)人指派專人作為銷售預(yù)測負責(zé)人指派專人作為銷售預(yù)測負責(zé)人, , , ,并且明確預(yù)測責(zé)任并且明確預(yù)測責(zé)任并且明確預(yù)測責(zé)任并且明確預(yù)測責(zé)任n n銷售政策管理銷售政策管理銷售政策管理銷售政策管理1. 1. 1. 1.建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析2. 2. 2. 2.根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對付款方式進行分析根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對付款方式進行分析根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對付款方式進行分析根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對付款方式進行分析3. 3. 3. 3.建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策n n銷售價格管理銷售價格管理銷售價格管理銷售價格管理1. 1. 1. 1.對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應(yīng)對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應(yīng)對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應(yīng)對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應(yīng)2. 2. 2. 2.研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境3. 3. 3. 3.理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性4. 4. 4. 4.調(diào)查產(chǎn)品的市場價值調(diào)查產(chǎn)品的市場價值調(diào)查產(chǎn)品的市場價值調(diào)查產(chǎn)品的市場價值5. 5. 5. 5.確定產(chǎn)品或服務(wù)的實際單位成本確定產(chǎn)品或服務(wù)的實際單位成本確定產(chǎn)品或服務(wù)的實際單位成本確定產(chǎn)品或服務(wù)的實際單位成本6. 6. 6. 6.嚴格執(zhí)行定價政策嚴格執(zhí)行定價政策嚴格執(zhí)行定價政策嚴格執(zhí)行定價政策7. 7. 7. 7.削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力4. 4. 4. 4.市場營銷市場營銷市場營銷市場營銷88? 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n合同和訂單管理合同和訂單管理合同和訂單管理合同和訂單管理1. 1. 1. 1.指定個人或整個團隊對合同進行管理指定個人或整個團隊對合同進行管理指定個人或整個團隊對合同進行管理指定個人或整個團隊對合同進行管理2. 2. 2. 2.進行專業(yè)化合同管理進行專業(yè)化合同管理進行專業(yè)化合同管理進行專業(yè)化合同管理3. 3. 3. 3.需求定義和匯報流程標準化需求定義和匯報流程標準化需求定義和匯報流程標準化需求定義和匯報流程標準化4. 4. 4. 4.設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析5. 5. 5. 5.在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定6. 6. 6. 6.消除制約信息流通的瓶頸消除制約信息流通的瓶頸消除制約信息流通的瓶頸消除制約信息流通的瓶頸n n合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理1. 1. 1. 1.銷售、生產(chǎn)和物流部門進行正式和非正式的溝通，銷售、生產(chǎn)和物流部門進行正式和非正式的溝通，銷售、生產(chǎn)和物流部門進行正式和非正式的溝通，銷售、生產(chǎn)和物流部門進行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個全公司范圍內(nèi)使創(chuàng)建一個全公司范圍內(nèi)使創(chuàng)建一個全公司范圍內(nèi)使創(chuàng)建一個全公司范圍內(nèi)使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)2. 2. 2. 2.與所有運輸人員保持及時聯(lián)系與所有運輸人員保持及時聯(lián)系與所有運輸人員保持及時聯(lián)系與所有運輸人員保持及時聯(lián)系3. 3. 3. 3.進行銷售退貨管理進行銷售退貨管理進行銷售退貨管理進行銷售退貨管理4. 4. 4. 4.注重銷售利潤注重銷售利潤注重銷售利潤注重銷售利潤4. 4. 4. 4.市場營銷市場營銷市場營銷市場營銷89? 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n銷售結(jié)算管理銷售結(jié)算管理銷售結(jié)算管理銷售結(jié)算管理1. 1. 1. 1.整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程2. 2. 2. 2.根據(jù)信用評估采取收款政策根據(jù)信用評估采取收款政策根據(jù)信用評估采取收款政策根據(jù)信用評估采取收款政策n n日常銷售管理日常銷售管理日常銷售管理日常銷售管理1. 1. 1. 1.對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標尤其是銷售目標對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標尤其是銷售目標對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標尤其是銷售目標對銷售員進行有關(guān)公司歷史和公司目標尤其是銷售目標及銷售員職責(zé)及銷售員職責(zé)及銷售員職責(zé)及銷售員職責(zé)的培訓(xùn)的培訓(xùn)的培訓(xùn)的培訓(xùn)2. 2. 2. 2.對銷售員進行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn)對銷售員進行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn)對銷售員進行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn)對銷售員進行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn)3. 3. 3. 3.銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表n n銷售傭金管理銷售傭金管理銷售傭金管理銷售傭金管理1. 1. 1. 1.量化銷售員傭金確定的指標量化銷售員傭金確定的指標量化銷售員傭金確定的指標量化銷售員傭金確定的指標2. 2. 2. 2.制定獎勵優(yōu)秀員工計劃制定獎勵優(yōu)秀員工計劃制定獎勵優(yōu)秀員工計劃制定獎勵優(yōu)秀員工計劃n n銷售統(tǒng)計分析管理銷售統(tǒng)計分析管理銷售統(tǒng)計分析管理銷售統(tǒng)計分析管理1. 1. 1. 1.及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)4. 4. 4. 4.市場營銷市場營銷市場營銷市場營銷90? 2001 Andersen. All Rights Reserved. 采購管理采購管理采購管理采購管理從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策注重：注重：注重：注重：前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管 來進行事前成本和質(zhì)量的控制來進行事前成本和質(zhì)量的控制來進行事前成本和質(zhì)量的控制來進行事前成本和質(zhì)量的控制5. 5. 5. 5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)91? 2001 Andersen. All Rights Reserved.5. 5. 5. 5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)n n供應(yīng)商的選擇和管理供應(yīng)商的選擇和管理供應(yīng)商的選擇和管理供應(yīng)商的選擇和管理1. 1. 1. 1.建立便于進行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級建立便于進行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級建立便于進行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級建立便于進行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級2. 2. 2. 2.合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)3. 3. 3. 3.成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本4. 4. 4. 4.建立最簡明的標準考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標準建立最簡明的標準考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標準建立最簡明的標準考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標準建立最簡明的標準考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標準n n采購的組織結(jié)構(gòu)及功能采購的組織結(jié)構(gòu)及功能采購的組織結(jié)構(gòu)及功能采購的組織結(jié)構(gòu)及功能1. 1. 1. 1.將采購整合進公司的整個工作流程將采購整合進公司的整個工作流程將采購整合進公司的整個工作流程將采購整合進公司的整個工作流程2. 2. 2. 2.集中化的采購組織集中化的采購組織集中化的采購組織集中化的采購組織3. 3. 3. 3.建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標4. 4. 4. 4.使采購人員成為知識專家使采購人員成為知識專家使采購人員成為知識專家使采購人員成為知識專家n n辦公用品的采購辦公用品的采購辦公用品的采購辦公用品的采購1. 1. 1. 1.同一家雜項物料的供應(yīng)商簽訂購買合約同一家雜項物料的供應(yīng)商簽訂購買合約同一家雜項物料的供應(yīng)商簽訂購買合約同一家雜項物料的供應(yīng)商簽訂購買合約92? 2001 Andersen. All Rights Reserved. 客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理 從：以為銷售提供售后支持為主從：以為銷售提供售后支持為主從：以為銷售提供售后支持為主從：以為銷售提供售后支持為主發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務(wù)市場發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務(wù)市場發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務(wù)市場發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務(wù)市場注重：注重：注重：注重：服務(wù)效益的最大化服務(wù)效益的最大化服務(wù)效益的最大化服務(wù)效益的最大化7. 7. 7. 7.向客戶開票收款及提供服務(wù)向客戶開票收款及提供服務(wù)向客戶開票收款及提供服務(wù)向客戶開票收款及提供服務(wù)93? 2001 Andersen. All Rights Reserved.7. 7. 7. 7.向客戶開票收款及提供服務(wù)向客戶開票收款及提供服務(wù)向客戶開票收款及提供服務(wù)向客戶開票收款及提供服務(wù)n n客戶服務(wù)管理計劃管理客戶服務(wù)管理計劃管理客戶服務(wù)管理計劃管理客戶服務(wù)管理計劃管理1. 1. 1. 1.制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計劃，規(guī)范完善程序制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計劃，規(guī)范完善程序制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計劃，規(guī)范完善程序制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計劃，規(guī)范完善程序2. 2. 2. 2.綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素3. 3. 3. 3.在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計劃在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計劃在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計劃在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計劃n n投訴和投訴跟蹤管理投訴和投訴跟蹤管理投訴和投訴跟蹤管理投訴和投訴跟蹤管理1. 1. 1. 1.在客戶投訴過程中改善客戶滿意度在客戶投訴過程中改善客戶滿意度在客戶投訴過程中改善客戶滿意度在客戶投訴過程中改善客戶滿意度2. 2. 2. 2.運用關(guān)鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程運用關(guān)鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程運用關(guān)鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程運用關(guān)鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程3. 3. 3. 3.簡化投訴處理流程簡化投訴處理流程簡化投訴處理流程簡化投訴處理流程4. 4. 4. 4.使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴n n客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理1. 1. 1. 1.建立以客戶為中心的服務(wù)體系建立以客戶為中心的服務(wù)體系建立以客戶為中心的服務(wù)體系建立以客戶為中心的服務(wù)體系2. 2. 2. 2.重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會3. 3. 3. 3.使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家4. 4. 4. 4.使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求n n維修網(wǎng)點管理維修網(wǎng)點管理維修網(wǎng)點管理維修網(wǎng)點管理1. 1. 1. 1.強化維修網(wǎng)點管理強化維修網(wǎng)點管理強化維修網(wǎng)點管理強化維修網(wǎng)點管理2. 2. 2. 2.建立維修網(wǎng)點管理體制建立維修網(wǎng)點管理體制建立維修網(wǎng)點管理體制建立維修網(wǎng)點管理體制94? 2001 Andersen. All Rights Reserved.8. 8. 8. 8.人力資源管理人力資源管理人力資源管理人力資源管理 人力資源管理人力資源管理人力資源管理人力資源管理從：單純的人事手續(xù)操作處理從：單純的人事手續(xù)操作處理從：單純的人事手續(xù)操作處理從：單純的人事手續(xù)操作處理 發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能 注重：注重：注重：注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進95? 2001 Andersen. All Rights Reserved.8. 8. 8. 8.人力資源管理人力資源管理人力資源管理人力資源管理n n創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略1. 1. 1. 1.建立一個集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略建立一個集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略建立一個集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略建立一個集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略2. 2. 2. 2.人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響3. 3. 3. 3.鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公促成人力資源戰(zhàn)略在公促成人力資源戰(zhàn)略在公促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識司全員范圍的共識司全員范圍的共識司全員范圍的共識n n設(shè)計崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型設(shè)計崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型設(shè)計崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型設(shè)計崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型1. 1. 1. 1.對具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機會對具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機會對具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機會對具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機會2. 2. 2. 2.為員工建立能力素質(zhì)模型為員工建立能力素質(zhì)模型為員工建立能力素質(zhì)模型為員工建立能力素質(zhì)模型n n人員招聘人員招聘人員招聘人員招聘1. 1. 1. 1.預(yù)測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃預(yù)測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃預(yù)測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃預(yù)測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃2. 2. 2. 2.在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式3. 3. 3. 3.將候選者的能力與崗位要求匹配將候選者的能力與崗位要求匹配將候選者的能力與崗位要求匹配將候選者的能力與崗位要求匹配4. 4. 4. 4.發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工5. 5. 5. 5.盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者96? 2001 Andersen. All Rights Reserved.8. 8. 8. 8.人力資源管理人力資源管理人力資源管理人力資源管理n n發(fā)展和培訓(xùn)員工發(fā)展和培訓(xùn)員工發(fā)展和培訓(xùn)員工發(fā)展和培訓(xùn)員工1. 1. 1. 1.優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性2. 2. 2. 2.培訓(xùn)的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實踐的機會運用培訓(xùn)培訓(xùn)的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實踐的機會運用培訓(xùn)培訓(xùn)的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實踐的機會運用培訓(xùn)培訓(xùn)的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實踐的機會運用培訓(xùn)中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能n n激勵和保留員工激勵和保留員工激勵和保留員工激勵和保留員工n n保證員工留存率保證員工留存率保證員工留存率保證員工留存率1. 1. 1. 1.提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工2. 2. 2. 2.跟蹤員工變動情況跟蹤員工變動情況跟蹤員工變動情況跟蹤員工變動情況3. 3. 3. 3.建立基于績效考評體系的薪酬體系建立基于績效考評體系的薪酬體系建立基于績效考評體系的薪酬體系建立基于績效考評體系的薪酬體系4. 4. 4. 4.建立具有公平性、競爭力的薪酬體系建立具有公平性、競爭力的薪酬體系建立具有公平性、競爭力的薪酬體系建立具有公平性、競爭力的薪酬體系5. 5. 5. 5.建立管理層與員工公開交流的溝通渠道建立管理層與員工公開交流的溝通渠道建立管理層與員工公開交流的溝通渠道建立管理層與員工公開交流的溝通渠道97? 2001 Andersen. All Rights Reserved.9. 9. 9. 9. 財務(wù)管理財務(wù)管理財務(wù)管理財務(wù)管理 財務(wù)、預(yù)算管理財務(wù)、預(yù)算管理從：以事后核算管理和財務(wù)監(jiān)控為主從：以事后核算管理和財務(wù)監(jiān)控為主從：以事后核算管理和財務(wù)監(jiān)控為主從：以事后核算管理和財務(wù)監(jiān)控為主 發(fā)展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù)發(fā)展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù)發(fā)展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù)發(fā)展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù) 注重：注重：注重：注重：提供管理支持，控制公司風(fēng)險提供管理支持，控制公司風(fēng)險提供管理支持，控制公司風(fēng)險提供管理支持，控制公司風(fēng)險98? 2001 Andersen. All Rights Reserved.9. 9. 9. 9.財務(wù)管理財務(wù)管理財務(wù)管理財務(wù)管理n n預(yù)算管理預(yù)算管理預(yù)算管理預(yù)算管理1. 1. 1. 1.將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系2. 2. 2. 2.設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序3. 3. 3. 3.將預(yù)算目標完成情況和預(yù)算負責(zé)人績效考評相聯(lián)系將預(yù)算目標完成情況和預(yù)算負責(zé)人績效考評相聯(lián)系將預(yù)算目標完成情況和預(yù)算負責(zé)人績效考評相聯(lián)系將預(yù)算目標完成情況和預(yù)算負責(zé)人績效考評相聯(lián)系4. 4. 4. 4.明確預(yù)算編制周期明確預(yù)算編制周期明確預(yù)算編制周期明確預(yù)算編制周期n n現(xiàn)金流管理現(xiàn)金流管理現(xiàn)金流管理現(xiàn)金流管理1. 1. 1. 1.建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型2. 2. 2. 2.定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)n n應(yīng)收帳款管理應(yīng)收帳款管理應(yīng)收帳款管理應(yīng)收帳款管理1. 1. 1. 1.財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析2. 2. 2. 2.收集相關(guān)的客戶會計信息收集相關(guān)的客戶會計信息收集相關(guān)的客戶會計信息收集相關(guān)的客戶會計信息n n提供內(nèi)部財務(wù)信息提供內(nèi)部財務(wù)信息提供內(nèi)部財務(wù)信息提供內(nèi)部財務(wù)信息1. 1. 1. 1.提供主要績效考核指標的管理報告提供主要績效考核指標的管理報告提供主要績效考核指標的管理報告提供主要績效考核指標的管理報告n n內(nèi)審管理內(nèi)審管理內(nèi)審管理內(nèi)審管理1. 1. 1. 1.與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風(fēng)險控制系統(tǒng)與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風(fēng)險控制系統(tǒng)與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風(fēng)險控制系統(tǒng)與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風(fēng)險控制系統(tǒng)99? 2001 Andersen. All Rights Reserved.業(yè)務(wù)流程借鑒業(yè)務(wù)流程借鑒業(yè)務(wù)流程借鑒業(yè)務(wù)流程借鑒- - - -付款管理舉例付款管理舉例付款管理舉例付款管理舉例相關(guān)流程應(yīng)用相關(guān)流程應(yīng)用付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（C-21-C-21-C-21-C-21-002-002002-002002-002002-002））））? ?規(guī)定了付款申請審批規(guī)定了付款申請審批規(guī)定了付款申請審批規(guī)定了付款申請審批單需經(jīng)由部門總經(jīng)單需經(jīng)由部門總經(jīng)單需經(jīng)由部門總經(jīng)單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合合同和預(yù)算理結(jié)合合同和預(yù)算理結(jié)合合同和預(yù)算理結(jié)合合同和預(yù)算審批，然后經(jīng)過財審批，然后經(jīng)過財審批，然后經(jīng)過財審批，然后經(jīng)過財務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡算和應(yīng)付帳款帳齡算和應(yīng)付帳款帳齡算和應(yīng)付帳款帳齡分析審批同意后方分析審批同意后方分析審批同意后方分析審批同意后方才會支付，以加強才會支付，以加強才會支付，以加強才會支付，以加強風(fēng)險控制風(fēng)險控制風(fēng)險控制風(fēng)險控制最佳實踐最佳實踐基本原理基本原理實施嚴格、深入實施嚴格、深入實施嚴格、深入實施嚴格、深入的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支付欺詐和超額支付欺詐和超額支付欺詐和超額支付欺詐和超額支付。

付應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大數(shù)額很大數(shù)額很大數(shù)額很大一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)認可的應(yīng)付帳間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)認可的應(yīng)付帳間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)認可的應(yīng)付帳間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)認可的應(yīng)付帳款以達到表面上的合法公司可以采取很多種方款以達到表面上的合法公司可以采取很多種方款以達到表面上的合法公司可以采取很多種方款以達到表面上的合法公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是據(jù)一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是據(jù)一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是據(jù)一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實施在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實施在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實施在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實施嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生付的發(fā)生付的發(fā)生付的發(fā)生100? 2001 Andersen. All Rights Reserved.業(yè)務(wù)流程圖舉例業(yè)務(wù)流程圖舉例業(yè)務(wù)流程圖舉例業(yè)務(wù)流程圖舉例右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣本，明確了業(yè)務(wù)流程的本，明確了業(yè)務(wù)流程的本，明確了業(yè)務(wù)流程的本，明確了業(yè)務(wù)流程的部門和步驟，其主要要部門和步驟，其主要要部門和步驟，其主要要部門和步驟，其主要要素是：素是：素是：素是：? ?業(yè)務(wù)流程涉及的部業(yè)務(wù)流程涉及的部業(yè)務(wù)流程涉及的部業(yè)務(wù)流程涉及的部門門門門? ?工作內(nèi)容及步驟工作內(nèi)容及步驟工作內(nèi)容及步驟工作內(nèi)容及步驟? ?部門間的相互關(guān)系部門間的相互關(guān)系部門間的相互關(guān)系部門間的相互關(guān)系? ?業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)文件工作步驟工作步驟工作步驟工作步驟業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)文件工作內(nèi)容工作內(nèi)容工作內(nèi)容工作內(nèi)容101? 2001 Andersen. All Rights Reserved.業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖- - - -操作手冊舉例操作手冊舉例操作手冊舉例操作手冊舉例右圖是操作手冊的樣本，右圖是操作手冊的樣本，右圖是操作手冊的樣本，右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責(zé)，減明確了各部門職責(zé)，減明確了各部門職責(zé)，減明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮，其少了部門間的扯皮，其少了部門間的扯皮，其少了部門間的扯皮，其主要要素是：主要要素是：主要要素是：主要要素是：? ?業(yè)務(wù)流程范圍業(yè)務(wù)流程范圍業(yè)務(wù)流程范圍業(yè)務(wù)流程范圍? ?控制目標控制目標控制目標控制目標? ?涉及部門涉及部門涉及部門涉及部門? ?特定政策特定政策特定政策特定政策? ?流程說明流程說明流程說明流程說明? ?表格填制方法表格填制方法表格填制方法表格填制方法? ?職責(zé)分工職責(zé)分工職責(zé)分工職責(zé)分工? ?時間要求時間要求時間要求時間要求? ?系統(tǒng)操作說明系統(tǒng)操作說明系統(tǒng)操作說明系統(tǒng)操作說明 102C.C. 企業(yè)管理的其他重要方面企業(yè)管理的其他重要方面1.信息技術(shù)信息技術(shù)2.業(yè)績評估業(yè)績評估3.組織架構(gòu)組織架構(gòu)103? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)管理－信息技術(shù)支持和提高流程效率企業(yè)管理－信息技術(shù)支持和提高流程效率企業(yè)管理－信息技術(shù)支持和提高流程效率企業(yè)管理－信息技術(shù)支持和提高流程效率 經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng) 營營營營 戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 術(shù)術(shù)術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 績績績績 評評評評 估估估估 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù)務(wù)務(wù) 流流流流 程程程程組組組組 織織織織 架架架架 構(gòu)構(gòu)構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市市市場場場場境境境境境境境境業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)行行行行n n激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的““““自動化自動化自動化自動化””””及及及及““““信息化信息化信息化信息化””””，使企業(yè)能夠，使企業(yè)能夠，使企業(yè)能夠，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實時的反映。

對業(yè)務(wù)更有效實時的反映對業(yè)務(wù)更有效實時的反映對業(yè)務(wù)更有效實時的反映104? 2001 Andersen. All Rights Reserved.信息技術(shù)應(yīng)用要素信息技術(shù)應(yīng)用要素信息技術(shù)應(yīng)用要素信息技術(shù)應(yīng)用要素根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進程，根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進程，根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進程，根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展 績效評估績效評估績效評估績效評估系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)策略策略計劃和執(zhí)行計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估監(jiān)督和評估激勵和反饋激勵和反饋建立目標和評估體系建立目標和評估體系關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標績效評估績效評估數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫( (客戶中樞系統(tǒng)客戶中樞系統(tǒng)) )決策支持決策支持決策支持決策支持系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程在線分析流程 OLAPOLAP知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)銷售和分銷銷售和分銷跟蹤系統(tǒng)跟蹤系統(tǒng)客戶服務(wù)客戶服務(wù)系統(tǒng)系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞交易中樞交易中樞交易中樞系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)105? 2001 Andersen. All Rights Reserved.各管理系統(tǒng)的關(guān)系各管理系統(tǒng)的關(guān)系各管理系統(tǒng)的關(guān)系各管理系統(tǒng)的關(guān)系數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫DWDW供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCMSCM供應(yīng)供應(yīng)商管商管理理物流物流庫存庫存管理管理結(jié)算結(jié)算支付支付管理管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRMCRM客戶客戶界面界面( (呼叫中呼叫中心等心等) )客戶客戶銷售銷售渠道渠道管理管理客戶客戶市場市場銷售銷售分析分析辦公自動化辦公自動化知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)OA/KMOA/KM文件文件流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)發(fā)布發(fā)布協(xié)同協(xié)同工作工作知識知識經(jīng)驗經(jīng)驗共享共享發(fā)布發(fā)布數(shù)據(jù)挖掘、在線分析數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企業(yè)資源計劃系統(tǒng)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERPERP人人力力資資源源財財務(wù)務(wù)制制造造分分銷銷系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理企業(yè)信息平臺企業(yè)信息平臺 Enterprise Information PlatformEnterprise Information Platform企業(yè)信息總線企業(yè)信息總線Enterprise Information BusEnterprise Information Bus106? 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理企業(yè)管理企業(yè)管理企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，企企企企業(yè)管理業(yè)管理業(yè)管理業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具。

系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)管理管理管理管理系統(tǒng)對企業(yè)的系統(tǒng)對企業(yè)的系統(tǒng)對企業(yè)的系統(tǒng)對企業(yè)的所發(fā)揮作用所發(fā)揮作用所發(fā)揮作用所發(fā)揮作用受受受受企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)管理系統(tǒng)軟件軟件軟件軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，而不是萬能的而不是萬能的而不是萬能的而不是萬能的企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)管理管理管理管理系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的107? 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)管理管理管理管理系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變n n信息技術(shù)信息技術(shù)信息技術(shù)信息技術(shù)人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；企企企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)最高決策者最高決策者最高決策者最高決策者與與與與管管管管理理理理人人人人員員員員才才才才是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者n n企業(yè)最高決策層對企業(yè)最高決策層對企業(yè)最高決策層對企業(yè)最高決策層對企業(yè)信息企業(yè)信息企業(yè)信息企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，對系統(tǒng)要有深入的了解，對系統(tǒng)要有深入的了解，對系統(tǒng)要有深入的了解，對企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)項目是管理項目而非項目是管理項目而非項目是管理項目而非項目是管理項目而非純純純純ITITITIT項目項目項目項目108? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)管理－績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)企業(yè)管理－績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)企業(yè)管理－績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)企業(yè)管理－績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn) 經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng) 營營營營 戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 術(shù)術(shù)術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 績績績績 評評評評 估估估估 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù)務(wù)務(wù) 流流流流 程程程程組組組組 織織織織 架架架架 構(gòu)構(gòu)構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市市市場場場場境境境境境境境境業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)行行行行n n根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及員根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及員根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及員根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及員工業(yè)績進行評估，以推動員工不斷提升行為表現(xiàn)。

將績效指標再與企業(yè)的戰(zhàn)略工業(yè)績進行評估，以推動員工不斷提升行為表現(xiàn)將績效指標再與企業(yè)的戰(zhàn)略工業(yè)績進行評估，以推動員工不斷提升行為表現(xiàn)將績效指標再與企業(yè)的戰(zhàn)略工業(yè)績進行評估，以推動員工不斷提升行為表現(xiàn)將績效指標再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及流程目標相比較，以進一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)目標及流程目標相比較，以進一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)目標及流程目標相比較，以進一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)目標及流程目標相比較，以進一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)109? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計能力素質(zhì)模型設(shè)計能力素質(zhì)模型設(shè)計能力素質(zhì)模型設(shè)計人員配置人員配置人員配置人員配置人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)薪酬及激勵機制薪酬及激勵機制薪酬及激勵機制薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)組織架構(gòu)及部門職責(zé)組織架構(gòu)及部門職責(zé)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程人力資源管理框架人力資源管理框架人力資源管理框架人力資源管理框架經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標組組組組織織織織行行行行為為為為個個個個人人人人行行行行為為為為技技技技術(shù)術(shù)術(shù)術(shù)支支支支持持持持績效管理績效管理績效管理績效管理110? 2001 Andersen. All Rights Reserved.n n應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用平衡分數(shù)卡用平衡分數(shù)卡用平衡分數(shù)卡用平衡分數(shù)卡: : : :ee第一級第一級第一級第一級: : : : 企業(yè)整體業(yè)績企業(yè)整體業(yè)績企業(yè)整體業(yè)績企業(yè)整體業(yè)績ee第二級第二級第二級第二級: : : : 部門業(yè)績部門業(yè)績部門業(yè)績部門業(yè)績ee第三級第三級第三級第三級: : : : 個人業(yè)績個人業(yè)績個人業(yè)績個人業(yè)績n n每一個分數(shù)卡不應(yīng)是孤立每一個分數(shù)卡不應(yīng)是孤立每一個分數(shù)卡不應(yīng)是孤立每一個分數(shù)卡不應(yīng)是孤立的，應(yīng)與其他分數(shù)卡相聯(lián)的，應(yīng)與其他分數(shù)卡相聯(lián)的，應(yīng)與其他分數(shù)卡相聯(lián)的，應(yīng)與其他分數(shù)卡相聯(lián)系，分數(shù)卡所包含的考核系，分數(shù)卡所包含的考核系，分數(shù)卡所包含的考核系，分數(shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致致致致。

第一級 企業(yè)整體業(yè)績第二級 分(子)公司業(yè)績第三級 車間/小組業(yè)績企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 企業(yè)級別分數(shù)卡企業(yè)級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/員工個人分數(shù)卡員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/員工個人分數(shù)卡員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/員工個人分數(shù)卡員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企業(yè)管理最佳實踐－設(shè)定目標和評估體系企業(yè)管理最佳實踐－設(shè)定目標和評估體系企業(yè)管理最佳實踐－設(shè)定目標和評估體系企業(yè)管理最佳實踐－設(shè)定目標和評估體系平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡111? 2001 Andersen. All Rights Reserved.設(shè)定績效目標設(shè)定績效目標設(shè)定績效目標設(shè)定績效目標 短期短期短期短期 長期長期長期長期克服績效障礙克服績效障礙克服績效障礙克服績效障礙獎勵與指導(dǎo)獎勵與指導(dǎo)獎勵與指導(dǎo)獎勵與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們進步了多少？我們進步了多少？我們進步了多少？我們進步了多少？什么是我們的障礙？什么是我們的障礙？什么是我們的障礙？什么是我們的障礙？我們想要達到什么？我們想要達到什么？我們想要達到什么？我們想要達到什么？戰(zhàn)略聲明戰(zhàn)略聲明戰(zhàn)略聲明戰(zhàn)略聲明 客戶客戶客戶客戶 營運營運營運營運 服務(wù)服務(wù)服務(wù)服務(wù)需要采取什么行動？需要采取什么行動？需要采取什么行動？需要采取什么行動？監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估表現(xiàn)表現(xiàn)表現(xiàn)表現(xiàn) 表揚表揚表揚表揚 承認承認承認承認§ §平衡分數(shù)平衡分數(shù)平衡分數(shù)平衡分數(shù)卡卡卡卡§ §異常異常異常異常報告報告報告報告§ §行動計劃行動計劃行動計劃行動計劃確認績效障礙確認績效障礙確認績效障礙確認績效障礙 人員人員人員人員 技術(shù)技術(shù)技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程企業(yè)流程企業(yè)流程§ §績效管理流程績效管理流程績效管理流程績效管理流程§ §持續(xù)的持續(xù)的持續(xù)的持續(xù)的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)§ §工作設(shè)計工作設(shè)計工作設(shè)計工作設(shè)計/ / / /職業(yè)道路規(guī)劃職業(yè)道路規(guī)劃職業(yè)道路規(guī)劃職業(yè)道路規(guī)劃§ §缺乏知識分享缺乏知識分享缺乏知識分享缺乏知識分享§ §缺乏必要缺乏必要缺乏必要缺乏必要的技術(shù)，的技術(shù)，的技術(shù)，的技術(shù)，態(tài)度態(tài)度態(tài)度態(tài)度，，，，行為行為行為行為§ §職責(zé)職責(zé)職責(zé)職責(zé)的明確度的明確度的明確度的明確度愿愿愿愿景景景景使命使命使命使命§ § 人員人員人員人員§ § 技術(shù)技術(shù)技術(shù)技術(shù)§ § 企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)流程流程流程流程績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)通過建立績效評估體系及相應(yīng)的激勵機制，引導(dǎo)員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標通過建立績效評估體系及相應(yīng)的激勵機制，引導(dǎo)員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標通過建立績效評估體系及相應(yīng)的激勵機制，引導(dǎo)員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標通過建立績效評估體系及相應(yīng)的激勵機制，引導(dǎo)員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標112? 2001 Andersen. All Rights Reserved.績效指標績效指標績效指標績效指標( ( ( (案例案例案例案例) ) ) )Y Y Y Y：：：：滿足此特性滿足此特性滿足此特性滿足此特性 N NN N：：：：不滿足此特性不滿足此特性不滿足此特性不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程規(guī)范各項管理制度與流程規(guī)范各項管理制度與流程規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理推行績效管理推行績效管理推行績效管理優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會籌建人力資源委員會籌建人力資源委員會籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進行職位分析初點素質(zhì)模型、進行職位分析初點素質(zhì)模型、進行職位分析初點素質(zhì)模型、進行職位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)備注備注備注備注績效評價指標績效評價指標績效評價指標績效評價指標與戰(zhàn)與戰(zhàn)與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目略目略目略目標的標的標的標的聯(lián)系聯(lián)系聯(lián)系聯(lián)系可可可可控控控控性性性性可可可可實實實實施施施施性性性性簡簡簡簡明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指標指標指標指標分類分類分類分類人人人人力力力力資資資資源源源源部部部部圍繞圍繞圍繞圍繞公司公司公司公司年度年度年度年度生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營經(jīng)營經(jīng)營目標目標目標目標的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大專大專大專大專項工項工項工項工作作作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N N NN N Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y N NN N N NN N N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y難以量化難以量化難以量化難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化113? 2001 Andersen. All Rights Reserved.通過通過通過通過KPIKPIKPIKPI的設(shè)計和執(zhí)行的設(shè)計和執(zhí)行的設(shè)計和執(zhí)行的設(shè)計和執(zhí)行n n把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作n n最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能n n提高管理支持部門的服務(wù)意識提高管理支持部門的服務(wù)意識提高管理支持部門的服務(wù)意識提高管理支持部門的服務(wù)意識n n推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題n n鼓勵部門節(jié)省開支鼓勵部門節(jié)省開支鼓勵部門節(jié)省開支鼓勵部門節(jié)省開支n n引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問題引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問題引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問題引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問題KPIKPIKPIKPI體系的設(shè)計目標體系的設(shè)計目標體系的設(shè)計目標體系的設(shè)計目標114? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)管理－企業(yè)管理－企業(yè)管理－企業(yè)管理－組織架構(gòu)不是因，而是果組織架構(gòu)不是因，而是果組織架構(gòu)不是因，而是果組織架構(gòu)不是因，而是果 經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng) 營營營營 戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 術(shù)術(shù)術(shù)術(shù) 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 績績績績 評評評評 估估估估 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù)務(wù)務(wù) 流流流流 程程程程組組組組 織織織織 架架架架 構(gòu)構(gòu)構(gòu)構(gòu) 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市市市場場場場境境境境境境境境業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)行行行行n n它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的115? 2001 Andersen. All Rights Reserved.了解市場和客戶需求了解市場和客戶需求了解市場和客戶需求了解市場和客戶需求樹立理念、使命和目標規(guī)劃樹立理念、使命和目標規(guī)劃樹立理念、使命和目標規(guī)劃樹立理念、使命和目標規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)原材料采購原材料采購原材料采購原材料采購儲運管理儲運管理儲運管理儲運管理拓展人力資源拓展人力資源拓展人力資源拓展人力資源市市市市場場場場營營營營銷銷銷銷采采采采購購購購倉倉倉倉庫庫庫庫送送送送貨貨貨貨行行行行政政政政目前目前目前目前未來未來未來未來 ? ? ? ?組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性n n組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要n n采納流程防風(fēng)險的觀點來進行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)采納流程防風(fēng)險的觀點來進行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)采納流程防風(fēng)險的觀點來進行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)采納流程防風(fēng)險的觀點來進行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆重疊或職責(zé)混淆重疊或職責(zé)混淆重疊或職責(zé)混淆客客戶戶116? 2001 Andersen. All Rights Reserved.機構(gòu)設(shè)置的原則機構(gòu)設(shè)置的原則機構(gòu)設(shè)置的原則機構(gòu)設(shè)置的原則n n組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定n n從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運用信息技術(shù)，進行績效考核，最終達到從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運用信息技術(shù)，進行績效考核，最終達到從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運用信息技術(shù)，進行績效考核，最終達到從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運用信息技術(shù)，進行績效考核，最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標n n組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷n n機構(gòu)設(shè)置是一個持續(xù)性過程機構(gòu)設(shè)置是一個持續(xù)性過程機構(gòu)設(shè)置是一個持續(xù)性過程機構(gòu)設(shè)置是一個持續(xù)性過程117? 2001 Andersen. All Rights Reserved.中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個方面：中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個方面：中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個方面：中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個方面：股東大會股東大會股東大會股東大會監(jiān)事會監(jiān)事會監(jiān)事會監(jiān)事會經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理董事會董事會董事會董事會公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達到以下幾個方面的目的：分，達到以下幾個方面的目的：分，達到以下幾個方面的目的：分，達到以下幾個方面的目的：1. 1. 1. 1.平衡股東各方的利益平衡股東各方的利益平衡股東各方的利益平衡股東各方的利益2. 2. 2. 2.增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度 3. 3. 3. 3.發(fā)揮董事會的作用發(fā)揮董事會的作用發(fā)揮董事會的作用發(fā)揮董事會的作用 118? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中中介中介中介中介媒體媒體媒體媒體制作制作制作制作增值增值增值增值財務(wù)財務(wù)財務(wù)財務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站網(wǎng)站網(wǎng)站產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品1 1 1 1產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品2 2 2 2產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品2 2 2 2杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海1 1 1 1 價值鏈價值鏈價值鏈價值鏈6 6 6 6 資產(chǎn)小組資產(chǎn)小組資產(chǎn)小組資產(chǎn)小組5 5 5 5 矩陣式矩陣式矩陣式矩陣式4 4 4 4 產(chǎn)品劃分產(chǎn)品劃分產(chǎn)品劃分產(chǎn)品劃分3 3 3 3 功能劃分功能劃分功能劃分功能劃分2 2 2 2 地區(qū)劃分地區(qū)劃分地區(qū)劃分地區(qū)劃分業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位1 1 1 1業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位2 2 2 2業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位3 3 3 3上海上海上海上海北京北京北京北京杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海北京北京北京北京119五、內(nèi)部控制實務(wù)五、內(nèi)部控制實務(wù)120? 2001 Andersen. All Rights Reserved.（一）如何防范常見的舞弊（一）如何防范常見的舞弊（一）如何防范常見的舞弊（一）如何防范常見的舞弊n虛報冒領(lǐng)：虛報冒領(lǐng)：采取弄虛作假的手法、虛報費用、冒領(lǐng)物資。

n陰陽發(fā)票：陰陽發(fā)票：將發(fā)票的正聯(lián)合副聯(lián)分別填寫不同的數(shù)字，以達到隱瞞貪污收入、擴大虛報支出的目的n無中生有：無中生有：憑空捏造收、付款項目，進行貪污作弊的行為n侵吞不報：侵吞不報：直接竊取商品物資或?qū)?jīng)營收入采取少計價款、不開發(fā)票（或開假發(fā)票）、不入帳等方式直接進行侵吞n模仿簽字：模仿簽字：模仿有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的簽字以達到蒙混過關(guān)、竊取公有財產(chǎn)物資的目的n假公濟私：假公濟私：借公家的名義或力量，謀取私人的利益n瞞天過海：瞞天過海：將舞弊的事實真相隱藏在日常的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動中，使人不易懷疑和發(fā)現(xiàn)，甚至產(chǎn)生錯覺，以達到貪污的目的121? 2001 Andersen. All Rights Reserved.（一）如何防范常見的舞弊（續(xù)）（一）如何防范常見的舞弊（續(xù)）（一）如何防范常見的舞弊（續(xù)）（一）如何防范常見的舞弊（續(xù)）n里應(yīng)外合：里應(yīng)外合：企業(yè)內(nèi)部各職能部門的工作人員之間，企業(yè)內(nèi)部與外部有關(guān)人員之間利用各自的“方便”條件，躲避企業(yè)的內(nèi)部控制與監(jiān)督，合伙作弊，共同竊取企業(yè)資財?shù)男袨閚暗渡陳倉：暗渡陳倉：采取迂回、變相的方式竊取企業(yè)資財?shù)男袨閚混水摸魚：混水摸魚：借助某種意外或混亂局面獲取不正當(dāng)利益的行為。

n偷梁換柱：偷梁換柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的n張冠李戴：張冠李戴：故意混淆會計帳戶對應(yīng)關(guān)系的行為n監(jiān)守自盜：監(jiān)守自盜：利用自己經(jīng)管有關(guān)財產(chǎn)物資的職務(wù)之便進行貪污盜竊的行為122? 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）內(nèi)控制度的實例演示（二）內(nèi)控制度的實例演示（二）內(nèi)控制度的實例演示（二）內(nèi)控制度的實例演示內(nèi)部控制的設(shè)計步驟：內(nèi)部控制的設(shè)計步驟： 確定控制目標確定控制目標 整合控制流程整合控制流程 鑒別控制環(huán)節(jié)鑒別控制環(huán)節(jié) 確定控制措施確定控制措施123? 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）內(nèi)控制度的實例演示（二）內(nèi)控制度的實例演示（二）內(nèi)控制度的實例演示（二）內(nèi)控制度的實例演示采購和付款控制流程圖采購和付款控制流程圖采購和付款控制流程圖采購和付款控制流程圖總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理配送中心配送中心配送中心配送中心主管主管主管主管采購員采購員采購員采購員1.1 采購政策采購政策2.2 選擇供應(yīng)商2.5 供應(yīng)商檔案修改權(quán)2.4建立供應(yīng)商檔案2.3質(zhì)檢員參與124? 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）請購人請購人請購人請購人配送中心配送中心配送中心配送中心主管主管主管主管采購員采購員采購員采購員4.1 填制采購申請單事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理3.1 簽訂合同的要求3.2 合同審批的權(quán)限簽訂合同的要求合同審批的權(quán)限簽訂的合同4.2 批準采購申請單4.2 核準采購申請單4.6 存檔4.4 登記4.3 選定供應(yīng)商4.8 取消或修改訂單未完成訂單未完成訂單4.9 審核125? 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）采購控制說明采購控制說明采購控制說明采購控制說明1、采購政策控制目標：明確采購的職責(zé)和范圍控制要求：編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施1.1總經(jīng)理制定采購政策制定和修訂書面的采購政策規(guī)定：? 采購責(zé)任人和具體責(zé)任。

? 供應(yīng)商選擇和采購業(yè)績指標?各級有權(quán)審批的業(yè)務(wù)范圍和金額制度126? 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）2、選擇供應(yīng)商控制目標：選擇可靠的供應(yīng)商，以最合理的價格購得質(zhì)量合格的產(chǎn)品控制要求：編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施2.1采購員尋找供應(yīng)商建立程序以確保取得最佳質(zhì)量和價格? 將采購價格與市場價格相比較? 進行價格趨勢分析?衡量供應(yīng)商業(yè)績，建立穩(wěn)定關(guān)系2.2配送中心主管選擇供應(yīng)商制定并核準選擇供應(yīng)商的標準，包括：? 供貨歷史? 供貨能力和送貨頻率? 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平? 來自其他客戶的評價2.3質(zhì)檢員選擇供應(yīng)商的質(zhì)量保證參與質(zhì)檢員與供應(yīng)商的選擇127? 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）2、選擇供應(yīng)商控制要求：(續(xù) )編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施2.4采購員建立供應(yīng)商檔案編制供應(yīng)商清單，包括對現(xiàn)有供應(yīng)商的評價。

定期審查主要供應(yīng)商的表現(xiàn)和交易情況，以幫助價格洽談2.5配送中心主管供應(yīng)商檔案修改權(quán)限修改供應(yīng)商檔案僅限于經(jīng)核準的人員2.6財務(wù)中心主管重要采購的審核對重要采購，審查采購價格，并與市場價格比較將所有比價證據(jù)和價格審核的結(jié)果存檔128? 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）3、供應(yīng)合同控制目標：供應(yīng)合同的條款有效、經(jīng)過核準并符合公司政策和國家法規(guī)控制要求：編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施3.1總經(jīng)理必須簽訂書面合同的要求制定政策規(guī)定何種情況下需要正式簽訂書面代理和供應(yīng)合同3.2總經(jīng)理/配送中心主管/事業(yè)部主管合同審批? 取得高級管理層對供貨條件的核準? 按公司審批權(quán)限的規(guī)定，不同額度的供貨合同應(yīng)經(jīng)不同管理層的批準129? 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）4、采購訂單處理控制目標：所有采購業(yè)務(wù)都應(yīng)被準確地記錄和核準。

控制要求：編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施4.1請購人預(yù)備采購申請單填制標準格式的采購申請單一式三聯(lián)，一聯(lián)存根，兩聯(lián)交配送中心，配送中心采購貨物后將其中一聯(lián)連同發(fā)票交財務(wù)中心4.2事業(yè)部經(jīng)理批準采購申請單 有一份有權(quán)批準采購申請單的人員名單4.3采購員選定合適的供應(yīng)商在合格的供應(yīng)商清單內(nèi)找出合適的供應(yīng)商4.4配送中心采購訂單登記根據(jù)被批準的請購單及已確定的供應(yīng)商登記采購訂單4.5配送中心主管核準采購訂單應(yīng)由提出商品或服務(wù)需求以外的人員獨立地核準采購訂單130? 2001 Andersen. All Rights Reserved.（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）4、采購訂單處理控制要求：（續(xù)）編號操作人業(yè)務(wù)操作控制措施4.6配送中心采購訂單存檔采購訂單應(yīng)及時歸檔，在采購訂單每月存檔時應(yīng)檢查已處理的采購訂單是否連續(xù)編號4.7財務(wù)中心主管采購價格審核應(yīng)由采購訂單核準以外的主管人員來執(zhí)行審核對所有比以前采購價格超過一定幅度的情況上報總經(jīng)理4.8配送中心主管訂單取消和修改審核每周匯總所有被取消和修改過的訂單，并編制報表。

4.5配送中心主管未完成采購申請的審核每周匯總所有未完成的采購申請，并編制報表131? 2001 Andersen. All Rights Reserved.（三）內(nèi)部審計簡介（三）內(nèi)部審計簡介（三）內(nèi)部審計簡介（三）內(nèi)部審計簡介n n什么是內(nèi)部審計什么是內(nèi)部審計什么是內(nèi)部審計什么是內(nèi)部審計n n內(nèi)部審計與外部審計的比較內(nèi)部審計與外部審計的比較內(nèi)部審計與外部審計的比較內(nèi)部審計與外部審計的比較n n內(nèi)部審計的幾大發(fā)展階段內(nèi)部審計的幾大發(fā)展階段內(nèi)部審計的幾大發(fā)展階段內(nèi)部審計的幾大發(fā)展階段n n內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色n n內(nèi)部審計的工作簡介內(nèi)部審計的工作簡介內(nèi)部審計的工作簡介內(nèi)部審計的工作簡介132? 2001 Andersen. All Rights Reserved.企業(yè)內(nèi)部的一個獨立機構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的一個獨立機構(gòu)內(nèi)部審計的目的內(nèi)部審計的目的? ?通過檢查、評估組織內(nèi)部的各項活動，評估其效果和效率通過檢查、評估組織內(nèi)部的各項活動，評估其效果和效率 進行原進行原因分析、提供咨詢建議因分析、提供咨詢建議為什么要有內(nèi)部審計為什么要有內(nèi)部審計? ? 上市公司規(guī)模的日益擴大上市公司規(guī)模的日益擴大 機構(gòu)和其業(yè)務(wù)的日益復(fù)雜機構(gòu)和其業(yè)務(wù)的日益復(fù)雜 協(xié)助管理層更有效地履行其責(zé)任協(xié)助管理層更有效地履行其責(zé)任 提高企業(yè)的運作效率并增強其活動的附加值提高企業(yè)的運作效率并增強其活動的附加值什么是內(nèi)部審計？什么是內(nèi)部審計？什么是內(nèi)部審計？什么是內(nèi)部審計？133? 2001 Andersen. All Rights Reserved.作為內(nèi)部員工，由管理層選派指定作為外部聘請的專業(yè)人員，由股東大會選派指定由管理層決定需要由注冊會計師協(xié)會及其他資格認定機構(gòu)確定只有作為內(nèi)部職工的權(quán)利由相關(guān)法律規(guī)定由管理層決定，如防錯糾弊、效率考察等對財務(wù)報表發(fā)表真實公允的審計意見由管理層決定不應(yīng)受到任何限制對審計委員會、董事會或其他內(nèi)部機構(gòu), 不具鑒證作用對董事會或股東大會報告, 所出具報告具有鑒證作用僅獨立于被審計的機構(gòu)既獨立于委托人, 又獨立于被審計機構(gòu)內(nèi)部審計與外部審計的比較內(nèi)部審計與外部審計的比較內(nèi)部審計與外部審計的比較內(nèi)部審計與外部審計的比較134? 2001 Andersen. All Rights Reserved.第一代第一代（（19801980之前）之前）第二代第二代（（8080年代）年代）第三代第三代（（9090年代）年代）第四代第四代（（2121世紀）世紀）控制控制企業(yè)風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險管理流程企業(yè)風(fēng)險管理流程控制結(jié)構(gòu)控制結(jié)構(gòu)? 出發(fā)點是已有的流程、程序和控制? 以符合性測試為主? 出發(fā)點是財務(wù) 風(fēng)險和符合性 風(fēng)險? 確定應(yīng)該存 在的控制? 審計目的是評 估控制的設(shè)計、 運行效果和合 規(guī)性? 出發(fā)點是對企 業(yè)和各種風(fēng)險 的充分理解? 確定應(yīng)該存 在的控制? 審計目的是評 估控制的設(shè)計、 運行效果和合 規(guī)性 ? ? 確定應(yīng)該存在的能有效控制風(fēng)險的企業(yè)風(fēng)險管理流程? 評估在各個企業(yè) 風(fēng)險管理流程的 設(shè)計、運行效果 和合規(guī)性內(nèi)部審計的演變歷史內(nèi)部審計的演變歷史內(nèi)部審計的演變歷史內(nèi)部審計的演變歷史出發(fā)點是對企業(yè)和各種風(fēng)險的充分理解135? 2001 Andersen. All Rights Reserved.而而 是是- -- -- -企企 業(yè)業(yè) 內(nèi)內(nèi) 部部 的的 咨咨 詢詢 人人 員員 。

內(nèi)內(nèi)部部審審計計員員是是簡簡單單的的審審計計人人員員嗎嗎? ?不！內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能136? 2001 Andersen. All Rights Reserved.存貨盤點發(fā)詢證函指標考核符合性測試價值評估效率考察協(xié)助外審咨詢建議……...……….內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能n n企業(yè)內(nèi)部活動的監(jiān)督者企業(yè)內(nèi)部活動的監(jiān)督者企業(yè)內(nèi)部活動的監(jiān)督者企業(yè)內(nèi)部活動的監(jiān)督者n n防錯糾弊的檢察員防錯糾弊的檢察員防錯糾弊的檢察員防錯糾弊的檢察員n n監(jiān)控企業(yè)運作和資源使監(jiān)控企業(yè)運作和資源使監(jiān)控企業(yè)運作和資源使監(jiān)控企業(yè)運作和資源使用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果n n協(xié)助外部審計人員協(xié)助外部審計人員協(xié)助外部審計人員協(xié)助外部審計人員n n風(fēng)險管理咨詢風(fēng)險管理咨詢風(fēng)險管理咨詢風(fēng)險管理咨詢137? 2001 Andersen. All Rights Reserved.qq 保護資產(chǎn)保護資產(chǎn)保護資產(chǎn)保護資產(chǎn)qq 遵守政策、機會、程序和法律法規(guī)遵守政策、機會、程序和法律法規(guī)遵守政策、機會、程序和法律法規(guī)遵守政策、機會、程序和法律法規(guī)qq 對經(jīng)營或項目的設(shè)定目標的完成情況對經(jīng)營或項目的設(shè)定目標的完成情況對經(jīng)營或項目的設(shè)定目標的完成情況對經(jīng)營或項目的設(shè)定目標的完成情況qq欺詐是如何發(fā)生的欺詐是如何發(fā)生的欺詐是如何發(fā)生的欺詐是如何發(fā)生的qq怎樣改正內(nèi)部控制中導(dǎo)致欺詐的缺陷怎樣改正內(nèi)部控制中導(dǎo)致欺詐的缺陷怎樣改正內(nèi)部控制中導(dǎo)致欺詐的缺陷怎樣改正內(nèi)部控制中導(dǎo)致欺詐的缺陷qq怎樣杜絕未來欺詐的發(fā)生怎樣杜絕未來欺詐的發(fā)生怎樣杜絕未來欺詐的發(fā)生怎樣杜絕未來欺詐的發(fā)生qq比發(fā)現(xiàn)欺詐更好的是通過有效的控制防止欺詐比發(fā)現(xiàn)欺詐更好的是通過有效的控制防止欺詐比發(fā)現(xiàn)欺詐更好的是通過有效的控制防止欺詐比發(fā)現(xiàn)欺詐更好的是通過有效的控制防止欺詐內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色n n企業(yè)內(nèi)部活動的監(jiān)督者企業(yè)內(nèi)部活動的監(jiān)督者企業(yè)內(nèi)部活動的監(jiān)督者企業(yè)內(nèi)部活動的監(jiān)督者n n防錯糾弊的檢察員防錯糾弊的檢察員防錯糾弊的檢察員防錯糾弊的檢察員138? 2001 Andersen. All Rights Reserved.通過檢查和評價控制的有效性、完備性以及執(zhí)行分配責(zé)通過檢查和評價控制的有效性、完備性以及執(zhí)行分配責(zé)通過檢查和評價控制的有效性、完備性以及執(zhí)行分配責(zé)通過檢查和評價控制的有效性、完備性以及執(zhí)行分配責(zé)任的質(zhì)量來確保：任的質(zhì)量來確保：任的質(zhì)量來確保：任的質(zhì)量來確保：qq 機構(gòu)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完備性機構(gòu)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完備性機構(gòu)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完備性機構(gòu)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完備性qq 信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性有效地運用資源有效地運用資源有效地運用資源有效地運用資源qq 制定經(jīng)營標準制定經(jīng)營標準制定經(jīng)營標準制定經(jīng)營標準qq 根據(jù)經(jīng)營標準評價效率根據(jù)經(jīng)營標準評價效率根據(jù)經(jīng)營標準評價效率根據(jù)經(jīng)營標準評價效率qq 識別并報告低效使用識別并報告低效使用識別并報告低效使用識別并報告低效使用內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色n n監(jiān)控企業(yè)運作和資源使用的效率和效果監(jiān)控企業(yè)運作和資源使用的效率和效果監(jiān)控企業(yè)運作和資源使用的效率和效果監(jiān)控企業(yè)運作和資源使用的效率和效果139? 2001 Andersen. All Rights Reserved.內(nèi)部審計與被審計單位管理層的關(guān)系內(nèi)部審計與被審計單位管理層的關(guān)系內(nèi)部審計與被審計單位管理層的關(guān)系內(nèi)部審計與被審計單位管理層的關(guān)系n n獨立獨立獨立獨立n n合作、幫助，而非對立合作、幫助，而非對立合作、幫助，而非對立合作、幫助，而非對立n n發(fā)現(xiàn)事項、改進建議須得到管理層的同意，而非命令發(fā)現(xiàn)事項、改進建議須得到管理層的同意，而非命令發(fā)現(xiàn)事項、改進建議須得到管理層的同意，而非命令發(fā)現(xiàn)事項、改進建議須得到管理層的同意，而非命令n n內(nèi)審的價值不僅是發(fā)現(xiàn)問題還要提出可行的建議，協(xié)助管理層解內(nèi)審的價值不僅是發(fā)現(xiàn)問題還要提出可行的建議，協(xié)助管理層解內(nèi)審的價值不僅是發(fā)現(xiàn)問題還要提出可行的建議，協(xié)助管理層解內(nèi)審的價值不僅是發(fā)現(xiàn)問題還要提出可行的建議，協(xié)助管理層解決問題決問題決問題決問題140? 2001 Andersen. All Rights Reserved.理 解 期 望分 析 相 關(guān) 程 序 及 風(fēng) 險 匯 報 結(jié) 果確 認 相 關(guān) 程 序 及 風(fēng) 險 跟 蹤理 解 、 分 析 經(jīng) 營 狀 況理 解 企 業(yè) 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略， 目 標 企企 業(yè)業(yè) 整整 體體 經(jīng)經(jīng) 營營 風(fēng)風(fēng) 險險 分分 析析理 解 有 關(guān) 業(yè) 績 衡 量 指 標了 解 有 關(guān) 程 序理 解 分 析 相 關(guān) 經(jīng) 營 風(fēng) 險 及 內(nèi) 部 控 制評評 估估 具具 體體 程程 序序 的的 有有 效效 性性 及及 缺缺 陷陷評評 估估 具具 體體 程程 序序 內(nèi)內(nèi) 的的 風(fēng)風(fēng) 險險測測 試試 現(xiàn)現(xiàn) 有有 的的 控控 制制 程程 序序－－ 確確 認認 控控 制制 弱弱 點點 －－ 原原 因因 －－ 補補 救救 措措 施施 程程 序序 改改 進進 程程 序序 測測 試試 程程 序序 分分 析析內(nèi)部審計過程簡介內(nèi)部審計過程簡介內(nèi)部審計過程簡介內(nèi)部審計過程簡介141? 2001 Andersen. All Rights Reserved. 與管理層討論與管理層討論與管理層討論與管理層討論 ( ( ( (Discussion)Discussion)Discussion)Discussion) 實地觀察實地觀察實地觀察實地觀察 ( ( ( (Observation)Observation)Observation)Observation) 審閱書面資料審閱書面資料審閱書面資料審閱書面資料 ( ( ( (Inspection)Inspection)Inspection)Inspection) 抽樣抽樣抽樣抽樣測試測試測試測試 ( ( ( (Sampling)Sampling)Sampling)Sampling)基本審計方法基本審計方法基本審計方法基本審計方法142? 2001 Andersen. All Rights Reserved.聯(lián)絡(luò)方法聯(lián)絡(luò)方法聯(lián)絡(luò)方法聯(lián)絡(luò)方法安達信（上海）企業(yè)咨詢有限公司安達信（上海）企業(yè)咨詢有限公司陳少瑜陳少瑜 合伙人合伙人電話電話（（8621））53836222傳真（傳真（8621））63862288手機：手機：13801623897電子郵箱：電子郵箱：nova.chan@cn.andersen.com143謝謝各位！謝謝各位！144。