中華商務(wù)聯(lián)合印刷有限公司中華商務(wù)聯(lián)合印刷有限公司CBHandsun 深圳市華盈恒信管理顧問(wèn)有限公司深圳市華盈恒信管理顧問(wèn)有限公司持續(xù)推進(jìn)持續(xù)推進(jìn)KPI績(jī)效管理實(shí)施績(jī)效管理實(shí)施------2006年度績(jī)效考核專(zhuān)題培訓(xùn)年度績(jī)效考核專(zhuān)題培訓(xùn)2006年年12月月07日日2 /80目目 錄錄??一、中華商務(wù)績(jī)效管理體系一、中華商務(wù)績(jī)效管理體系一、中華商務(wù)績(jī)效管理體系一、中華商務(wù)績(jī)效管理體系二、二、二、二、20062006年度績(jī)效考核方案說(shuō)明年度績(jī)效考核方案說(shuō)明年度績(jī)效考核方案說(shuō)明年度績(jī)效考核方案說(shuō)明三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)3 /80華盈恒信幫助中華商務(wù)利用平衡計(jì)分卡繪制華盈恒信幫助中華商務(wù)利用平衡計(jì)分卡繪制華盈恒信幫助中華商務(wù)利用平衡計(jì)分卡繪制華盈恒信幫助中華商務(wù)利用平衡計(jì)分卡繪制2006200620062006年的戰(zhàn)略地圖年的戰(zhàn)略地圖年的戰(zhàn)略地圖年的戰(zhàn)略地圖內(nèi)部：優(yōu)化管理財(cái)務(wù)：股東價(jià)值顧客：顧客滿意員工：激勵(lì)成長(zhǎng)利潤(rùn)增加投資回報(bào)高提高銷(xiāo)售額推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)吸引和保留人才企業(yè)文化建設(shè)員工培訓(xùn) 提升客戶滿意度IT平臺(tái)建設(shè)組織結(jié)構(gòu)重組擴(kuò)張產(chǎn)能提升執(zhí)行力資產(chǎn)利用效率完善運(yùn)營(yíng)質(zhì)量系統(tǒng)減少低質(zhì)量成本損耗降低庫(kù)存流程優(yōu)化市場(chǎng)拓展技術(shù)領(lǐng)先外發(fā)管理4 /80?各二級(jí)部門(mén)、三級(jí)部門(mén)、小組負(fù)責(zé)人分別依據(jù)上級(jí)考核指標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)本業(yè)務(wù)單位所應(yīng)承擔(dān)的指標(biāo)并將指標(biāo)向下進(jìn)行分解?各一級(jí)部門(mén)、二級(jí)部門(mén)、三級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人分別審核直屬管轄部門(mén)和崗位的指標(biāo)。

?一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人最終對(duì)本業(yè)務(wù)單位各級(jí)部門(mén)的考核指標(biāo)?HR部門(mén)匯總并提交績(jī)效委員會(huì)審議通過(guò)戰(zhàn)略主題承擔(dān)部門(mén)一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)減少低質(zhì)量成本損耗制作部質(zhì)量事故發(fā)生率質(zhì)量改善活動(dòng)舉辦次數(shù)質(zhì)量改善活動(dòng)舉辦次數(shù)質(zhì)量事故發(fā)生率重復(fù)質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生次數(shù)重復(fù)質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生次數(shù)指標(biāo)分解示例項(xiàng)目組應(yīng)用績(jī)效方法在內(nèi)部進(jìn)行了指標(biāo)逐級(jí)分解及考核試運(yùn)行，實(shí)施中出現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)項(xiàng)目組應(yīng)用績(jī)效方法在內(nèi)部進(jìn)行了指標(biāo)逐級(jí)分解及考核試運(yùn)行，實(shí)施中出現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)項(xiàng)目組應(yīng)用績(jī)效方法在內(nèi)部進(jìn)行了指標(biāo)逐級(jí)分解及考核試運(yùn)行，實(shí)施中出現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)項(xiàng)目組應(yīng)用績(jī)效方法在內(nèi)部進(jìn)行了指標(biāo)逐級(jí)分解及考核試運(yùn)行，實(shí)施中出現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效指標(biāo)體系導(dǎo)向強(qiáng)，短期績(jī)效難，基礎(chǔ)不足和系統(tǒng)復(fù)雜等問(wèn)題績(jī)效指標(biāo)體系導(dǎo)向強(qiáng)，短期績(jī)效難，基礎(chǔ)不足和系統(tǒng)復(fù)雜等問(wèn)題績(jī)效指標(biāo)體系導(dǎo)向強(qiáng)，短期績(jī)效難，基礎(chǔ)不足和系統(tǒng)復(fù)雜等問(wèn)題績(jī)效指標(biāo)體系導(dǎo)向強(qiáng)，短期績(jī)效難，基礎(chǔ)不足和系統(tǒng)復(fù)雜等問(wèn)題5 /80部門(mén)職責(zé)部門(mén)職責(zé)部門(mén)職責(zé)部門(mén)職責(zé)流程及改進(jìn)指標(biāo)流程及改進(jìn)指標(biāo)流程及改進(jìn)指標(biāo)流程及改進(jìn)指標(biāo)公司對(duì)各個(gè)部門(mén)公司對(duì)各個(gè)部門(mén)公司對(duì)各個(gè)部門(mén)公司對(duì)各個(gè)部門(mén)的未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)后的確認(rèn)后的確認(rèn)后的確認(rèn)后的部門(mén)指標(biāo)部門(mén)指標(biāo)部門(mén)指標(biāo)部門(mén)指標(biāo)初步部門(mén)指標(biāo)初步部門(mén)指標(biāo)初步部門(mén)指標(biāo)初步部門(mén)指標(biāo)有效性測(cè)試部門(mén)上級(jí)主管的意見(jiàn)經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組前期的努力，績(jī)效意識(shí)和績(jī)效管理流程已獲得良好運(yùn)作，目前已具備全面經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組前期的努力，績(jī)效意識(shí)和績(jī)效管理流程已獲得良好運(yùn)作，目前已具備全面經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組前期的努力，績(jī)效意識(shí)和績(jī)效管理流程已獲得良好運(yùn)作，目前已具備全面經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組前期的努力，績(jī)效意識(shí)和績(jī)效管理流程已獲得良好運(yùn)作，目前已具備全面推進(jìn)能力，目前一級(jí)部門(mén)、二級(jí)部門(mén)均可訂立推進(jìn)能力，目前一級(jí)部門(mén)、二級(jí)部門(mén)均可訂立推進(jìn)能力，目前一級(jí)部門(mén)、二級(jí)部門(mén)均可訂立推進(jìn)能力，目前一級(jí)部門(mén)、二級(jí)部門(mén)均可訂立KPIKPIKPIKPI，本次考核部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確，本次考核部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確，本次考核部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確，本次考核部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定思路如下定思路如下定思路如下定思路如下6 /80通過(guò)指標(biāo)體系完善，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系將有效的推進(jìn)公司的運(yùn)營(yíng)通過(guò)指標(biāo)體系完善，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系將有效的推進(jìn)公司的運(yùn)營(yíng)通過(guò)指標(biāo)體系完善，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系將有效的推進(jìn)公司的運(yùn)營(yíng)通過(guò)指標(biāo)體系完善，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系將有效的推進(jìn)公司的運(yùn)營(yíng)–公司層績(jī)效指標(biāo)–部門(mén)層績(jī)效指標(biāo)–二級(jí)部門(mén)–團(tuán)隊(duì)層績(jī)效指標(biāo)–個(gè)人層績(jī)效指標(biāo)7 /80不同績(jī)效模式有其核心思想，高度決定系統(tǒng)難度和效果不同績(jī)效模式有其核心思想，高度決定系統(tǒng)難度和效果不同績(jī)效模式有其核心思想，高度決定系統(tǒng)難度和效果不同績(jī)效模式有其核心思想，高度決定系統(tǒng)難度和效果?全方位績(jī)效評(píng)估模式 被考核者被考核者上級(jí)上級(jí)同事同事同事同事下屬下屬?以KPI為核心的績(jī)效管理， ?以BSC為導(dǎo)向績(jī)效管理 ?以目標(biāo)管理MBO為導(dǎo)向績(jī)效管理， “360°”確保公平“目標(biāo)”促進(jìn)成長(zhǎng)“關(guān)鍵”指引成功“平衡”保證發(fā)展8 /80績(jī)效管理系統(tǒng)推行與績(jī)效管理系統(tǒng)推行與KPI指標(biāo)體系的更新和管理指標(biāo)體系的更新和管理戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效系統(tǒng)是長(zhǎng)期工程，核心是戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效系統(tǒng)是長(zhǎng)期工程，核心是戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效系統(tǒng)是長(zhǎng)期工程，核心是戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效系統(tǒng)是長(zhǎng)期工程，核心是KPIKPI指標(biāo)體系，指標(biāo)體系本身既是動(dòng)態(tài)指標(biāo)體系，指標(biāo)體系本身既是動(dòng)態(tài)指標(biāo)體系，指標(biāo)體系本身既是動(dòng)態(tài)指標(biāo)體系，指標(biāo)體系本身既是動(dòng)態(tài)變化的，但又是相對(duì)穩(wěn)定的。

我們建議在中華商務(wù)在績(jī)效管理周期的前端進(jìn)行全公變化的，但又是相對(duì)穩(wěn)定的我們建議在中華商務(wù)在績(jī)效管理周期的前端進(jìn)行全公變化的，但又是相對(duì)穩(wěn)定的我們建議在中華商務(wù)在績(jī)效管理周期的前端進(jìn)行全公變化的，但又是相對(duì)穩(wěn)定的我們建議在中華商務(wù)在績(jī)效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門(mén)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定工作，將通過(guò)該過(guò)程確定的指標(biāo)體系作為該績(jī)效周期司各部門(mén)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定工作，將通過(guò)該過(guò)程確定的指標(biāo)體系作為該績(jī)效周期司各部門(mén)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定工作，將通過(guò)該過(guò)程確定的指標(biāo)體系作為該績(jī)效周期司各部門(mén)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定工作，將通過(guò)該過(guò)程確定的指標(biāo)體系作為該績(jī)效周期考核的基本，各部門(mén)層面的指標(biāo)設(shè)置發(fā)生變化，需公司委員會(huì)考核的基本，各部門(mén)層面的指標(biāo)設(shè)置發(fā)生變化，需公司委員會(huì)考核的基本，各部門(mén)層面的指標(biāo)設(shè)置發(fā)生變化，需公司委員會(huì)考核的基本，各部門(mén)層面的指標(biāo)設(shè)置發(fā)生變化，需公司委員會(huì)/ /人力資源管理部門(mén)人力資源管理部門(mén)人力資源管理部門(mén)人力資源管理部門(mén)確認(rèn)；如部門(mén)內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門(mén)確認(rèn)部門(mén)提出指標(biāo)變確認(rèn)；如部門(mén)內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門(mén)確認(rèn)部門(mén)提出指標(biāo)變確認(rèn)；如部門(mén)內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門(mén)確認(rèn)。

部門(mén)提出指標(biāo)變確認(rèn)；如部門(mén)內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門(mén)確認(rèn)部門(mén)提出指標(biāo)變化，需遵守相關(guān)的程序化，需遵守相關(guān)的程序化，需遵守相關(guān)的程序化，需遵守相關(guān)的程序9 /80目目 錄錄??一、中華商務(wù)績(jī)效管理體系一、中華商務(wù)績(jī)效管理體系一、中華商務(wù)績(jī)效管理體系一、中華商務(wù)績(jī)效管理體系二、二、二、二、20062006年度績(jī)效考核方案說(shuō)明年度績(jī)效考核方案說(shuō)明年度績(jī)效考核方案說(shuō)明年度績(jī)效考核方案說(shuō)明三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)10 /80根據(jù)實(shí)際狀況和推進(jìn)難度，項(xiàng)目組對(duì)根據(jù)實(shí)際狀況和推進(jìn)難度，項(xiàng)目組對(duì)2006年度績(jī)效考核方案進(jìn)行了簡(jiǎn)年度績(jī)效考核方案進(jìn)行了簡(jiǎn)化操作，進(jìn)行改進(jìn)型績(jī)效管理，注重強(qiáng)化績(jī)效管理的基本功能，與以往化操作，進(jìn)行改進(jìn)型績(jī)效管理，注重強(qiáng)化績(jī)效管理的基本功能，與以往相比有一些特點(diǎn)相比有一些特點(diǎn)原則：原則：原則：原則：1 1、公平性：對(duì)各部門(mén)、全體員工之間的考評(píng)、公平性：對(duì)各部門(mén)、全體員工之間的考評(píng)、公平性：對(duì)各部門(mén)、全體員工之間的考評(píng)、公平性：對(duì)各部門(mén)、全體員工之間的考評(píng)方法、考評(píng)流程是公平的，杜絕出現(xiàn)有失公平方法、考評(píng)流程是公平的，杜絕出現(xiàn)有失公平方法、考評(píng)流程是公平的，杜絕出現(xiàn)有失公平方法、考評(píng)流程是公平的，杜絕出現(xiàn)有失公平的現(xiàn)象，并杜絕在考評(píng)過(guò)程中出現(xiàn)弄虛作假的的現(xiàn)象，并杜絕在考評(píng)過(guò)程中出現(xiàn)弄虛作假的的現(xiàn)象，并杜絕在考評(píng)過(guò)程中出現(xiàn)弄虛作假的的現(xiàn)象，并杜絕在考評(píng)過(guò)程中出現(xiàn)弄虛作假的行為；行為；行為；行為；2 2、客觀性：考評(píng)結(jié)果應(yīng)貼合實(shí)際工作情況和、客觀性：考評(píng)結(jié)果應(yīng)貼合實(shí)際工作情況和、客觀性：考評(píng)結(jié)果應(yīng)貼合實(shí)際工作情況和、客觀性：考評(píng)結(jié)果應(yīng)貼合實(shí)際工作情況和工作結(jié)果，能實(shí)事求是地反映部門(mén)、員工工作工作結(jié)果，能實(shí)事求是地反映部門(mén)、員工工作工作結(jié)果，能實(shí)事求是地反映部門(mén)、員工工作工作結(jié)果，能實(shí)事求是地反映部門(mén)、員工工作的長(zhǎng)處和不足之處；的長(zhǎng)處和不足之處；的長(zhǎng)處和不足之處；的長(zhǎng)處和不足之處；3 3、適用性：考評(píng)方法應(yīng)簡(jiǎn)潔適用，不會(huì)因此、適用性：考評(píng)方法應(yīng)簡(jiǎn)潔適用，不會(huì)因此、適用性：考評(píng)方法應(yīng)簡(jiǎn)潔適用，不會(huì)因此、適用性：考評(píng)方法應(yīng)簡(jiǎn)潔適用，不會(huì)因此增加部門(mén)主管和各級(jí)員工的工作負(fù)擔(dān)；增加部門(mén)主管和各級(jí)員工的工作負(fù)擔(dān)；增加部門(mén)主管和各級(jí)員工的工作負(fù)擔(dān)；增加部門(mén)主管和各級(jí)員工的工作負(fù)擔(dān)；4 4、反饋性：績(jī)效考核的主要目的不在考核本、反饋性：績(jī)效考核的主要目的不在考核本、反饋性：績(jī)效考核的主要目的不在考核本、反饋性：績(jī)效考核的主要目的不在考核本身，而是將考核結(jié)果反饋給部門(mén)、員工，提供身，而是將考核結(jié)果反饋給部門(mén)、員工，提供身，而是將考核結(jié)果反饋給部門(mén)、員工，提供身，而是將考核結(jié)果反饋給部門(mén)、員工，提供績(jī)效改善的方向，從而達(dá)到績(jī)效提升的最終目績(jī)效改善的方向，從而達(dá)到績(jī)效提升的最終目績(jī)效改善的方向，從而達(dá)到績(jī)效提升的最終目績(jī)效改善的方向，從而達(dá)到績(jī)效提升的最終目的。

的特點(diǎn)：特點(diǎn)：特點(diǎn)：特點(diǎn)：1 1、納入部門(mén)考核，各級(jí)部門(mén)均采用、納入部門(mén)考核，各級(jí)部門(mén)均采用、納入部門(mén)考核，各級(jí)部門(mén)均采用、納入部門(mén)考核，各級(jí)部門(mén)均采用KPIKPI考核考核考核考核方法2 2、納入個(gè)人考核成績(jī)與部門(mén)績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)、納入個(gè)人考核成績(jī)與部門(mén)績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)、納入個(gè)人考核成績(jī)與部門(mén)績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)、納入個(gè)人考核成績(jī)與部門(mén)績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)的概念3 3、部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)作為個(gè)人年終考核維度之、部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)作為個(gè)人年終考核維度之、部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)作為個(gè)人年終考核維度之、部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)作為個(gè)人年終考核維度之一，并直接作為個(gè)人成績(jī)的組成部分一，并直接作為個(gè)人成績(jī)的組成部分一，并直接作為個(gè)人成績(jī)的組成部分一，并直接作為個(gè)人成績(jī)的組成部分4 4、各級(jí)部門(mén)員工年終績(jī)效成績(jī)的平均分?jǐn)?shù)、各級(jí)部門(mén)員工年終績(jī)效成績(jī)的平均分?jǐn)?shù)、各級(jí)部門(mén)員工年終績(jī)效成績(jī)的平均分?jǐn)?shù)、各級(jí)部門(mén)員工年終績(jī)效成績(jī)的平均分?jǐn)?shù)不得高于此部門(mén)的部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)不得高于此部門(mén)的部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)不得高于此部門(mén)的部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)不得高于此部門(mén)的部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)5 5、員工年終成績(jī)作為個(gè)人年終獎(jiǎng)、員工晉、員工年終成績(jī)作為個(gè)人年終獎(jiǎng)、員工晉、員工年終成績(jī)作為個(gè)人年終獎(jiǎng)、員工晉、員工年終成績(jī)作為個(gè)人年終獎(jiǎng)、員工晉升、年度調(diào)薪的重要參考依據(jù)。

升、年度調(diào)薪的重要參考依據(jù)升、年度調(diào)薪的重要參考依據(jù)升、年度調(diào)薪的重要參考依據(jù)11 /80年度考核方案簡(jiǎn)化指標(biāo)量化、收集及結(jié)果，將考核的權(quán)力給到了各級(jí)管年度考核方案簡(jiǎn)化指標(biāo)量化、收集及結(jié)果，將考核的權(quán)力給到了各級(jí)管理者，對(duì)管理者的提出自主管理和品質(zhì)要求，考核執(zhí)行是管理者的責(zé)任理者，對(duì)管理者的提出自主管理和品質(zhì)要求，考核執(zhí)行是管理者的責(zé)任被考評(píng)對(duì)象： 考評(píng)周期：200 年度 部門(mén)部門(mén)KPI評(píng)分表評(píng)分表指標(biāo)編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）計(jì)算公式指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)分?jǐn)?shù)上年基數(shù)必須達(dá)成值期望達(dá)成值計(jì)分方式實(shí)際完成情況自評(píng)計(jì)算得分上級(jí)復(fù)評(píng)得分備注123456績(jī)效總得分：簽名確認(rèn)：簽名被考核部門(mén)部總審核： 日期：績(jī)效委員會(huì) 審核： 日期：審核： 日期：12 /80年度績(jī)效考核構(gòu)成年度績(jī)效考核構(gòu)成崗位序列崗位序列考核主體考核主體復(fù)核主體復(fù)核主體考核維度考核維度權(quán)重權(quán)重備注備注管理序列（部總級(jí)）上級(jí)主管越級(jí)主管部門(mén)績(jī)效80%1、一級(jí)部門(mén)KPI得分作為部總評(píng)價(jià)的參考依據(jù)；2、經(jīng)理級(jí)部門(mén)績(jī)效采用二級(jí)部門(mén)KPI得分；3、主任級(jí)及以下員工部門(mén)績(jī)效采用科室KPI得分，如無(wú)科室的則采用二級(jí)部門(mén)KPI得分。

能力素質(zhì)20%管理序列（經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)）上級(jí)主管越級(jí)主管業(yè)績(jī)40%能力素質(zhì)20%部門(mén)績(jī)效40%技術(shù)序列上級(jí)主管越級(jí)主管業(yè)績(jī)50%能力素質(zhì)30%部門(mén)績(jī)效20%專(zhuān)業(yè)序列上級(jí)主管越級(jí)主管業(yè)績(jī)50%能力素質(zhì)30%部門(mén)績(jī)效20%生產(chǎn)序列上級(jí)主管越級(jí)主管業(yè)績(jī)50%能力素質(zhì)30%部門(mén)績(jī)效20%業(yè)務(wù)序列上級(jí)主管越級(jí)主管業(yè)績(jī)50%能力素質(zhì)30%部門(mén)績(jī)效20%支持序列上級(jí)主管越級(jí)主管業(yè)績(jī)50%能力素質(zhì)30%部門(mén)績(jī)效20%13 /80委員會(huì)和人力資源部門(mén)應(yīng)用利用審核權(quán)力和正態(tài)分布法糾正各部門(mén)執(zhí)行委員會(huì)和人力資源部門(mén)應(yīng)用利用審核權(quán)力和正態(tài)分布法糾正各部門(mén)執(zhí)行存在的問(wèn)題和不公平現(xiàn)象存在的問(wèn)題和不公平現(xiàn)象考核等級(jí)卓越（S）優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C ）需改進(jìn)（D）比例參考5%20%50%20%5%考核等級(jí)卓越優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)等級(jí)代號(hào)SABCD考核分?jǐn)?shù)（M）M≥100100>M≥9090>M≥7575>M≥60M<60績(jī)效系數(shù)1.51.210.80.514 /80員工年終考核方法員工年終考核方法---考核流程考核流程1 1、自評(píng)：每位員工按工作計(jì)劃或崗位關(guān)鍵職責(zé)，客觀地、實(shí)事求是地進(jìn)行自我評(píng)價(jià)并、自評(píng)：每位員工按工作計(jì)劃或崗位關(guān)鍵職責(zé)，客觀地、實(shí)事求是地進(jìn)行自我評(píng)價(jià)并、自評(píng)：每位員工按工作計(jì)劃或崗位關(guān)鍵職責(zé)，客觀地、實(shí)事求是地進(jìn)行自我評(píng)價(jià)并、自評(píng)：每位員工按工作計(jì)劃或崗位關(guān)鍵職責(zé)，客觀地、實(shí)事求是地進(jìn)行自我評(píng)價(jià)并填寫(xiě)考核表。

填寫(xiě)考核表填寫(xiě)考核表填寫(xiě)考核表 2 2、主管考評(píng)：直接主管要在認(rèn)真參考員工自評(píng)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)、主管考評(píng)：直接主管要在認(rèn)真參考員工自評(píng)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)、主管考評(píng)：直接主管要在認(rèn)真參考員工自評(píng)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)、主管考評(píng)：直接主管要在認(rèn)真參考員工自評(píng)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、能力素質(zhì)做出考評(píng)，得出績(jī)效得分，并寫(xiě)出評(píng)語(yǔ)及績(jī)效提升行動(dòng)方案做出考評(píng)，得出績(jī)效得分，并寫(xiě)出評(píng)語(yǔ)及績(jī)效提升行動(dòng)方案做出考評(píng)，得出績(jī)效得分，并寫(xiě)出評(píng)語(yǔ)及績(jī)效提升行動(dòng)方案做出考評(píng)，得出績(jī)效得分，并寫(xiě)出評(píng)語(yǔ)及績(jī)效提升行動(dòng)方案 3 3、績(jī)效面談：主管還應(yīng)與下屬員工進(jìn)行面談，互相溝通思想，統(tǒng)一看法，并對(duì)下屬進(jìn)、績(jī)效面談：主管還應(yīng)與下屬員工進(jìn)行面談，互相溝通思想，統(tǒng)一看法，并對(duì)下屬進(jìn)、績(jī)效面談：主管還應(yīng)與下屬員工進(jìn)行面談，互相溝通思想，統(tǒng)一看法，并對(duì)下屬進(jìn)、績(jī)效面談：主管還應(yīng)與下屬員工進(jìn)行面談，互相溝通思想，統(tǒng)一看法，并對(duì)下屬進(jìn)行針對(duì)性指導(dǎo)面談結(jié)束，由被考評(píng)員工簽名確認(rèn)行針對(duì)性指導(dǎo)面談結(jié)束，由被考評(píng)員工簽名確認(rèn)行針對(duì)性指導(dǎo)面談結(jié)束，由被考評(píng)員工簽名確認(rèn)行針對(duì)性指導(dǎo)面談結(jié)束，由被考評(píng)員工簽名確認(rèn)。

4 4、越級(jí)主管審核：直接主管及被考評(píng)員工考評(píng)過(guò)程中，上級(jí)主管應(yīng)了解情況，對(duì)其中、越級(jí)主管審核：直接主管及被考評(píng)員工考評(píng)過(guò)程中，上級(jí)主管應(yīng)了解情況，對(duì)其中、越級(jí)主管審核：直接主管及被考評(píng)員工考評(píng)過(guò)程中，上級(jí)主管應(yīng)了解情況，對(duì)其中、越級(jí)主管審核：直接主管及被考評(píng)員工考評(píng)過(guò)程中，上級(jí)主管應(yīng)了解情況，對(duì)其中的不負(fù)責(zé)任，胡亂打分者給予教育及批評(píng)，情節(jié)嚴(yán)重者適當(dāng)處罰的不負(fù)責(zé)任，胡亂打分者給予教育及批評(píng)，情節(jié)嚴(yán)重者適當(dāng)處罰的不負(fù)責(zé)任，胡亂打分者給予教育及批評(píng)，情節(jié)嚴(yán)重者適當(dāng)處罰的不負(fù)責(zé)任，胡亂打分者給予教育及批評(píng)，情節(jié)嚴(yán)重者適當(dāng)處罰15 /80目目 錄錄??一、一、一、一、20062006年終績(jī)效考核方案介紹年終績(jī)效考核方案介紹年終績(jī)效考核方案介紹年終績(jī)效考核方案介紹二、二、二、二、20062006年度績(jī)效考核方案說(shuō)明年度績(jī)效考核方案說(shuō)明年度績(jī)效考核方案說(shuō)明年度績(jī)效考核方案說(shuō)明三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)16 /80指標(biāo)訂立基本方法指標(biāo)訂立基本方法–銷(xiāo)售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)到1000萬(wàn)–銷(xiāo)售部由銷(xiāo)售經(jīng)理, 銷(xiāo)售員,助理銷(xiāo)售員構(gòu)成–某銷(xiāo)售經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)利潤(rùn)為300萬(wàn)–對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的考核以是否實(shí)現(xiàn)300萬(wàn)的目標(biāo)利潤(rùn)為一個(gè)重要指標(biāo)–銷(xiāo)售經(jīng)理以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案,舉例如下?市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)?客戶分析?銷(xiāo)售活動(dòng)–具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個(gè)方面:?區(qū)域工作計(jì)劃?項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告17 /80目標(biāo)的制訂目標(biāo)的制訂部門(mén):銷(xiāo)售部崗位:銷(xiāo)售經(jīng)理崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)（以下由直接主管填寫(xiě)）序號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/考核項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)值/評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際完成值/完成情況計(jì)算得分例證計(jì)算公式1實(shí)際達(dá)成值/目標(biāo)值*100%2345計(jì)分：100%備注：以上各項(xiàng)指標(biāo)得分達(dá)到指標(biāo)權(quán)重分的90%或低于60%，需例證說(shuō)明。

加扣分情況項(xiàng)目加分扣分列明加扣分原因/事件備注行政獎(jiǎng)懲質(zhì)量獎(jiǎng)懲工傷事故考勤加扣分HK員工適用銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率市場(chǎng)分析報(bào)告部門(mén)計(jì)劃達(dá)成率18 /80目標(biāo)的制訂目標(biāo)的制訂部門(mén):銷(xiāo)售一部崗位:銷(xiāo)售員崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)（以下由直接主管填寫(xiě)）序號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)/考核項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)值/評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際完成值/完成情況計(jì)算得分例證計(jì)算公式1實(shí)際達(dá)成值/目標(biāo)值*100%2345計(jì)分：100%備注：以上各項(xiàng)指標(biāo)得分達(dá)到指標(biāo)權(quán)重分的90%或低于60%，需例證說(shuō)明加扣分情況項(xiàng)目加分扣分列明加扣分原因/事件備注行政獎(jiǎng)懲質(zhì)量獎(jiǎng)懲工傷事故考勤加扣分HK員工適用銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率客戶拜訪次數(shù)19 /80如何為下屬制定如何為下屬制定““聰明的聰明的””目標(biāo)目標(biāo)–S：具體的–M：可衡量的–A：可實(shí)現(xiàn)的–R：相關(guān)的–T：有時(shí)限的20 /80練習(xí)：哪些是練習(xí)：哪些是““聰明聰明”” 目標(biāo)？目標(biāo)？?與我們的原材料供應(yīng)商協(xié)商一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃?在年底前將產(chǎn)量提高10% ?更好地進(jìn)行客戶管理?裝箱單100%與工廠原始數(shù)據(jù)相符 ?在２００１年底前使用新的質(zhì)量控制系統(tǒng)?使客戶滿意度高出去年?成為一個(gè)對(duì)員工更好的經(jīng)理?沒(méi)有客戶對(duì)質(zhì)量的投訴21 /80練習(xí)：績(jī)效目標(biāo)制定練習(xí)：績(jī)效目標(biāo)制定?進(jìn)行多樣化的培訓(xùn)---?及時(shí)遞交審計(jì)報(bào)告---??????????????22 /80練習(xí)練習(xí):績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效目標(biāo)制定?進(jìn)行多樣化的培訓(xùn)---?及時(shí)遞交審計(jì)報(bào)告---?2002年進(jìn)行至少10次不同內(nèi)容的培訓(xùn)并取得90%的滿意度?審計(jì)后5個(gè)工作日內(nèi)遞交審計(jì)報(bào)告23 /80如何設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（練習(xí)）如何設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（練習(xí)）?明確自己績(jī)效指標(biāo)！縮短交貨期？降低成本？促進(jìn)市場(chǎng)份額？確保安全/質(zhì)量？提高員工技能和效率？開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？……24 /80目目 錄錄??一、一、一、一、20062006年終績(jī)效考核方案介紹年終績(jī)效考核方案介紹年終績(jī)效考核方案介紹年終績(jī)效考核方案介紹二、二、二、二、20062006年度績(jī)效考核方案說(shuō)明年度績(jī)效考核方案說(shuō)明年度績(jī)效考核方案說(shuō)明年度績(jī)效考核方案說(shuō)明三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置三、崗位考核指標(biāo)的設(shè)置四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)四、如何進(jìn)行有效績(jī)效指導(dǎo)25 /80對(duì)員工年度工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)應(yīng)注重日常的績(jī)效紀(jì)錄，避免下屬不公平感，對(duì)員工年度工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)應(yīng)注重日常的績(jī)效紀(jì)錄，避免下屬不公平感，影響團(tuán)隊(duì)合作影響團(tuán)隊(duì)合作序號(hào)項(xiàng)目?jī)?yōu)秀 100>M≥90良好 90>M≥75合格 75>M≥60需改進(jìn) M<601溝通能力2解決問(wèn)題能力3主動(dòng)性4責(zé)任心本項(xiàng)平均得分平均得分： （評(píng)分達(dá)到90分或低于60分應(yīng)做舉例說(shuō)明）26 /80不能將制訂目標(biāo)和績(jī)效不能將制訂目標(biāo)和績(jī)效考核考核視為提視為提高業(yè)績(jī)的唯一方法高業(yè)績(jī)的唯一方法，提升部門(mén)業(yè)績(jī)關(guān)，提升部門(mén)業(yè)績(jī)關(guān)鍵還在于績(jī)效指導(dǎo)鍵還在于績(jī)效指導(dǎo) ?績(jī)效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報(bào)的下屬之間就績(jī)效事宜不績(jī)效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報(bào)的下屬之間就績(jī)效事宜不斷進(jìn)行的溝通斷進(jìn)行的溝通?指導(dǎo)可以是正式的或非正式的指導(dǎo)可以是正式的或非正式的–根據(jù)目根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃跟蹤劃跟蹤績(jī)效表效表現(xiàn)，并提供反，并提供反饋和意和意見(jiàn)指指導(dǎo)，同，同時(shí)在必要的在必要的時(shí)候候調(diào)整目整目標(biāo)。

–根據(jù)素根據(jù)素質(zhì)發(fā)展展計(jì)劃跟蹤素劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r–指指導(dǎo)是非常重要的，因是非常重要的，因?yàn)樗囵B(yǎng)出有能力的，能它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵(lì)來(lái)完成所期不斷得到激勵(lì)來(lái)完成所期望望業(yè)績(jī)的的員工工–指指導(dǎo)應(yīng)該是是連續(xù)的，有重點(diǎn)的，激勵(lì)性的，參與性的和有的，有重點(diǎn)的，激勵(lì)性的，參與性的和有時(shí)間規(guī)劃的27 /80指導(dǎo)為什么是重要的指導(dǎo)為什么是重要的??影響員工的績(jī)效影響員工的績(jī)效?幫助指導(dǎo)未來(lái)的績(jī)效幫助指導(dǎo)未來(lái)的績(jī)效?提供機(jī)會(huì)來(lái)表達(dá)提供機(jī)會(huì)來(lái)表達(dá):–需求需求–疑惑疑惑–期望期望?增強(qiáng)激勵(lì)和認(rèn)同增強(qiáng)激勵(lì)和認(rèn)同?強(qiáng)調(diào)工作的努力方向強(qiáng)調(diào)工作的努力方向?使員工使員工/經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo)經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo)28 /80指導(dǎo)應(yīng)該是指導(dǎo)應(yīng)該是 …?全年持續(xù)不斷的進(jìn)行全年持續(xù)不斷的進(jìn)行.?明確并增強(qiáng)在整個(gè)考核期對(duì)明確并增強(qiáng)在整個(gè)考核期對(duì) KPI及行為的理解及行為的理解.?激勵(lì)員工取得更好的績(jī)效激勵(lì)員工取得更好的績(jī)效.?讓員工感受到參與和承諾意識(shí)讓員工感受到參與和承諾意識(shí).?處理關(guān)于績(jī)效的什么和怎么的問(wèn)題處理關(guān)于績(jī)效的什么和怎么的問(wèn)題.?及時(shí)且具體及時(shí)且具體.29 /80 指導(dǎo)中的溝通技巧指導(dǎo)中的溝通技巧開(kāi)放式的問(wèn)題開(kāi)放式的問(wèn)題? 舉例舉例:?不要這樣提問(wèn)：不要這樣提問(wèn)： “你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項(xiàng)目太難了你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項(xiàng)目太難了?” ，，?因?yàn)檫@樣問(wèn)的回答只能是因?yàn)檫@樣問(wèn)的回答只能是“是是”或或“不是不是”。

?應(yīng)該這樣說(shuō)：應(yīng)該這樣說(shuō)：?“告訴我，你的新項(xiàng)目進(jìn)行的怎樣了告訴我，你的新項(xiàng)目進(jìn)行的怎樣了” 30 /80開(kāi)始的措施開(kāi)始的措施舉例舉例:“你認(rèn)為什么措施會(huì)有效你認(rèn)為什么措施會(huì)有效?”? “你能否想一個(gè)解決問(wèn)題的方法？你能否想一個(gè)解決問(wèn)題的方法？”提供觀點(diǎn)但不強(qiáng)加于人提供觀點(diǎn)但不強(qiáng)加于人.?舉例舉例:“你可以這樣你可以這樣...”?“不知你有否想過(guò)這樣不知你有否想過(guò)這樣...”?“你可以選擇你可以選擇...”指導(dǎo)中的溝通技巧指導(dǎo)中的溝通技巧 31 /80反饋必須是誠(chéng)實(shí)的反饋必須是誠(chéng)實(shí)的反饋必須是誠(chéng)實(shí)的反饋必須是誠(chéng)實(shí)的和有幫助的和有幫助的和有幫助的和有幫助的 對(duì)績(jī)效的反饋對(duì)績(jī)效的反饋具體的具體的具體的具體的在成功與欠成功的行為之間取得平衡在成功與欠成功的行為之間取得平衡在成功與欠成功的行為之間取得平衡在成功與欠成功的行為之間取得平衡保證接受人沒(méi)有成見(jiàn)保證接受人沒(méi)有成見(jiàn)保證接受人沒(méi)有成見(jiàn)保證接受人沒(méi)有成見(jiàn)描述性的而非評(píng)估性的描述性的而非評(píng)估性的描述性的而非評(píng)估性的描述性的而非評(píng)估性的提供最近的范例提供最近的范例提供最近的范例提供最近的范例對(duì)反饋進(jìn)行討論對(duì)反饋進(jìn)行討論對(duì)反饋進(jìn)行討論對(duì)反饋進(jìn)行討論將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn)將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn)將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn)將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn)確認(rèn)正面的行為確認(rèn)正面的行為確認(rèn)正面的行為確認(rèn)正面的行為接受人必須能夠理解接受人必須能夠理解接受人必須能夠理解接受人必須能夠理解接受人必須能夠接接受人必須能夠接接受人必須能夠接接受人必須能夠接受受受受接受人必須要采接受人必須要采接受人必須要采接受人必須要采取某些行動(dòng)取某些行動(dòng)取某些行動(dòng)取某些行動(dòng)接受人接受人接受人接受人反饋反饋反饋反饋32 /80問(wèn)題交流問(wèn)題交流經(jīng)驗(yàn)分享經(jīng)驗(yàn)分享謝謝大家，現(xiàn)在是交流和分享的時(shí)間33 /80華盈恒信華盈恒信因?yàn)閷?zhuān)心和專(zhuān)注，所以專(zhuān)業(yè)因?yàn)閷?zhuān)心和專(zhuān)注，所以專(zhuān)業(yè)深圳福田區(qū)車(chē)公廟泰然八路云松大廈深圳福田區(qū)車(chē)公廟泰然八路云松大廈14樓樓網(wǎng)址：網(wǎng)址：www.cbhandsun.com 冉斌：冉斌：13509606769 Shenzhen CBHandsun Management Consulting Co.Ltd 。