第第5講：企業(yè)如何設(shè)計(jì)和操作講：企業(yè)如何設(shè)計(jì)和操作績(jī)效評(píng)估（下）績(jī)效評(píng)估（下）————以個(gè)人績(jī)效評(píng)估為范圍的討論以個(gè)人績(jī)效評(píng)估為范圍的討論以個(gè)人績(jī)效評(píng)估為范圍的討論以個(gè)人績(jī)效評(píng)估為范圍的討論 一、企業(yè)為什么要開(kāi)展績(jī)效評(píng)估一、企業(yè)為什么要開(kāi)展績(jī)效評(píng)估——企業(yè)績(jī)效評(píng)估企業(yè)績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)原理設(shè)計(jì)原理 二、企業(yè)如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估二、企業(yè)如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估—— ESP方法方法 三、企業(yè)績(jī)效管理設(shè)計(jì)三、企業(yè)績(jī)效管理設(shè)計(jì) （二）企業(yè)績(jī)效評(píng)估的程序設(shè)計(jì)（二）企業(yè)績(jī)效評(píng)估的程序設(shè)計(jì)1. 1. 績(jī)效評(píng)估操作設(shè)計(jì)理念績(jī)效評(píng)估操作設(shè)計(jì)理念績(jī)效評(píng)估操作設(shè)計(jì)理念績(jī)效評(píng)估操作設(shè)計(jì)理念 （（1）討論與鑒定：企業(yè)績(jī)效評(píng)估是在討論績(jī)效，而不）討論與鑒定：企業(yè)績(jī)效評(píng)估是在討論績(jī)效，而不是在鑒定或評(píng)判職員的道德、品格。

是在鑒定或評(píng)判職員的道德、品格 （（2）行為與結(jié)果）行為與結(jié)果 （（3））“歷史歷史”與與“未來(lái)未來(lái)” （（4））“方丈方丈”與與“廟廟” （（5）輔導(dǎo)性的寬大與制度性的威脅）輔導(dǎo)性的寬大與制度性的威脅 （（6）誰(shuí)主導(dǎo)誰(shuí)的問(wèn)題）誰(shuí)主導(dǎo)誰(shuí)的問(wèn)題——人力資源部與管理部門(mén)人力資源部與管理部門(mén)（（7）核心管理內(nèi)容與花費(fèi)時(shí)間的麻煩行為）核心管理內(nèi)容與花費(fèi)時(shí)間的麻煩行為 從耶穌的小故事談起從耶穌的小故事談起—— 1）企業(yè)不能逃避的控制管理行為）企業(yè)不能逃避的控制管理行為 2）企業(yè)賴(lài)以發(fā)展壯大的控制管理行為）企業(yè)賴(lài)以發(fā)展壯大的控制管理行為（（8）合作伙伴與領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)）合作伙伴與領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià) 企業(yè)績(jī)效評(píng)估是頂頭上司與職員溝通、協(xié)調(diào)的組織形企業(yè)績(jī)效評(píng)估是頂頭上司與職員溝通、協(xié)調(diào)的組織形式，績(jī)效評(píng)估是建立企業(yè)內(nèi)部合作伙伴關(guān)系的橋梁之一式，績(jī)效評(píng)估是建立企業(yè)內(nèi)部合作伙伴關(guān)系的橋梁之一 企業(yè)開(kāi)展績(jī)效評(píng)估的戰(zhàn)略目標(biāo)之一，是借此使企業(yè)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展績(jī)效評(píng)估的戰(zhàn)略目標(biāo)之一，是借此使企業(yè)內(nèi)部的管理溝通制度化和程序化。

部的管理溝通制度化和程序化（（9）企業(yè)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果是逐步出現(xiàn)的，堅(jiān)持做下去，不）企業(yè)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果是逐步出現(xiàn)的，堅(jiān)持做下去，不斷改進(jìn)就會(huì)出成效斷改進(jìn)就會(huì)出成效 一個(gè)公正有效的評(píng)估體系不容易做到，但企業(yè)必須為一個(gè)公正有效的評(píng)估體系不容易做到，但企業(yè)必須為此而不斷努力設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估制度最困難的依然是如何在此而不斷努力設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估制度最困難的依然是如何在效率與公平之間尋求最佳的平衡點(diǎn)這個(gè)平衡點(diǎn)可能有多效率與公平之間尋求最佳的平衡點(diǎn)這個(gè)平衡點(diǎn)可能有多個(gè)，不同的制度有不同的平衡點(diǎn)當(dāng)然，也可能不存在平個(gè)，不同的制度有不同的平衡點(diǎn)當(dāng)然，也可能不存在平衡點(diǎn)10））企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估是是確確立立企企業(yè)業(yè)理理想想的的過(guò)過(guò)程程，，耐耐心心與與信信心心都都是是必必不不可可少少的的——漸漸進(jìn)進(jìn)地地確確立立制制度度企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)績(jī)績(jī)效效評(píng)估制度，需遵守的原則：評(píng)估制度，需遵守的原則： 1）自己做不到的事情，不要讓其他人做到；）自己做不到的事情，不要讓其他人做到； 2）自己做得到的事情，不要讓其他所有人都能做到；）自己做得到的事情，不要讓其他所有人都能做到； 3）在績(jī)效評(píng)估中嚴(yán)格區(qū)分）在績(jī)效評(píng)估中嚴(yán)格區(qū)分“想做的事與能做的事想做的事與能做的事”。

（（11）企業(yè)績(jī)效評(píng)估是把雙刃劍）企業(yè)績(jī)效評(píng)估是把雙刃劍 1）企業(yè)績(jī)效評(píng)估的初衷與結(jié)果的矛盾）企業(yè)績(jī)效評(píng)估的初衷與結(jié)果的矛盾 2）企業(yè)績(jī)效評(píng)估對(duì)企業(yè)管理水平的要求）企業(yè)績(jī)效評(píng)估對(duì)企業(yè)管理水平的要求 ——理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾（（12）企業(yè)績(jī)效評(píng)估操作理念的基本概括）企業(yè)績(jī)效評(píng)估操作理念的基本概括 謹(jǐn)慎規(guī)劃、謹(jǐn)慎規(guī)劃、謹(jǐn)慎規(guī)劃、謹(jǐn)慎規(guī)劃、 培訓(xùn)先行；培訓(xùn)先行；培訓(xùn)先行；培訓(xùn)先行； 制度明確、制度明確、制度明確、制度明確、 態(tài)度堅(jiān)決；態(tài)度堅(jiān)決；態(tài)度堅(jiān)決；態(tài)度堅(jiān)決； 循序漸進(jìn)、循序漸進(jìn)、循序漸進(jìn)、循序漸進(jìn)、 不斷改進(jìn)；不斷改進(jìn)；不斷改進(jìn)；不斷改進(jìn)； 承認(rèn)不足、承認(rèn)不足、承認(rèn)不足、承認(rèn)不足、 勇于創(chuàng)新。

勇于創(chuàng)新勇于創(chuàng)新勇于創(chuàng)新2. 2. 績(jī)效評(píng)估操作流程設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估操作流程設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估操作流程設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估操作流程設(shè)計(jì) 企業(yè)績(jī)效評(píng)估操作流程由四個(gè)環(huán)節(jié)組成企業(yè)績(jī)效評(píng)估操作流程由四個(gè)環(huán)節(jié)組成 第第一一個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)是是培培培培訓(xùn)訓(xùn)訓(xùn)訓(xùn)（（Training）），，具具體體又又分分為為操操作作前前導(dǎo)導(dǎo)入培訓(xùn)，操作期間教練指導(dǎo)培訓(xùn)和操作后總結(jié)提高培訓(xùn)入培訓(xùn)，操作期間教練指導(dǎo)培訓(xùn)和操作后總結(jié)提高培訓(xùn) 第第二二個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)是是崗崗崗崗位位位位、、、、部部部部門(mén)門(mén)門(mén)門(mén)或或或或流流流流程程程程的的的的需需需需求求求求分分分分析析析析（（Demand Analysis），），確定評(píng)估目標(biāo)和控制點(diǎn)，形成績(jī)效評(píng)估方案確定評(píng)估目標(biāo)和控制點(diǎn)，形成績(jī)效評(píng)估方案 第第三三個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)是是操操操操作作作作準(zhǔn)準(zhǔn)準(zhǔn)準(zhǔn)備備備備（（Prepare）），，包包括括形形成成績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估操操作作管管理理細(xì)細(xì)則則，，并并進(jìn)進(jìn)行行相相應(yīng)應(yīng)的的演演練練、、預(yù)預(yù)評(píng)評(píng)估估或或試試評(píng)評(píng)估估，，及及操作正式評(píng)估操作正式評(píng)估 第第四四個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)是是總總總總結(jié)結(jié)結(jié)結(jié)（（Summary）），，即即對(duì)對(duì)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)論論、、總總體體結(jié)結(jié)果果、、方方法法和和模模式式，，績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估制制度度進(jìn)進(jìn)行行總總結(jié)結(jié)，，并并提提出出改進(jìn)或完善建議及相關(guān)措施。

改進(jìn)或完善建議及相關(guān)措施 這種績(jī)效評(píng)估流程的設(shè)計(jì)模式稱(chēng)為這種績(jī)效評(píng)估流程的設(shè)計(jì)模式稱(chēng)為T(mén)DPSTDPS方法企業(yè)績(jī)效評(píng)估操作流程圖企業(yè)績(jī)效評(píng)估操作流程圖 理念與方法理念與方法 企業(yè)需求企業(yè)需求 研究、制定、研究、制定、完善完善 培培 訓(xùn)訓(xùn) 分分 析析 績(jī)效評(píng)估方案績(jī)效評(píng)估方案 被評(píng)估者被評(píng)估者 形成績(jī)效評(píng)估形成績(jī)效評(píng)估 評(píng)估者評(píng)估者 績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估培訓(xùn) 操作管理辦法操作管理辦法 績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估培訓(xùn) 評(píng)估者演練評(píng)估者演練 預(yù)評(píng)估與試評(píng)預(yù)評(píng)估與試評(píng) 操操 作作 總總 結(jié)結(jié) 評(píng)估者再培訓(xùn)評(píng)估者再培訓(xùn) 估、再培訓(xùn)估、再培訓(xùn) 評(píng)評(píng) 估估 提提 高高3. 3. 績(jī)效評(píng)估操作管理細(xì)則績(jī)效評(píng)估操作管理細(xì)則績(jī)效評(píng)估操作管理細(xì)則績(jī)效評(píng)估操作管理細(xì)則 每個(gè)企業(yè)都有不同的績(jī)效評(píng)估操作習(xí)慣，這來(lái)自企業(yè)長(zhǎng)每個(gè)企業(yè)都有不同的績(jī)效評(píng)估操作習(xí)慣，這來(lái)自企業(yè)長(zhǎng)期形成的慣性或習(xí)慣做法。

企業(yè)編制績(jī)效評(píng)估操作管理細(xì)則，期形成的慣性或習(xí)慣做法企業(yè)編制績(jī)效評(píng)估操作管理細(xì)則，對(duì)于提高企業(yè)績(jī)效評(píng)估的執(zhí)行力是重要的基礎(chǔ)工作對(duì)于提高企業(yè)績(jī)效評(píng)估的執(zhí)行力是重要的基礎(chǔ)工作 例如，如何發(fā)起和組織績(jī)效評(píng)估？例如，如何發(fā)起和組織績(jī)效評(píng)估？ 企業(yè)內(nèi)部動(dòng)機(jī)：企業(yè)內(nèi)部動(dòng)機(jī)：——主管主動(dòng)要求主管主動(dòng)要求 ——上級(jí)主管要求上級(jí)主管要求 —— 年度內(nèi)正?？?jī)效管理要求年度內(nèi)正常績(jī)效管理要求 討論：企業(yè)績(jī)效評(píng)估的組織結(jié)構(gòu)討論：企業(yè)績(jī)效評(píng)估的組織結(jié)構(gòu)討論：企業(yè)績(jī)效評(píng)估的組織結(jié)構(gòu)討論：企業(yè)績(jī)效評(píng)估的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)高層管理人員績(jī)效評(píng)估企業(yè)高層管理人員績(jī)效評(píng)估 企業(yè)中層管理人員績(jī)效評(píng)估企業(yè)中層管理人員績(jī)效評(píng)估 企業(yè)基層管理人員績(jī)效評(píng)估企業(yè)基層管理人員績(jī)效評(píng)估 生產(chǎn)線生產(chǎn)線 職能管理職能管理 業(yè)務(wù)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)銷(xiāo)售 技術(shù)開(kāi)發(fā)技術(shù)開(kāi)發(fā) 后后 勤勤 操作人員操作人員 人人 員員 人人 員員 人人 員員 人人 員員 質(zhì)量點(diǎn)質(zhì)量點(diǎn) 職責(zé)點(diǎn)職責(zé)點(diǎn) 業(yè)績(jī)點(diǎn)業(yè)績(jī)點(diǎn) 創(chuàng)新點(diǎn)創(chuàng)新點(diǎn) 服務(wù)點(diǎn)服務(wù)點(diǎn) 生產(chǎn)指標(biāo)生產(chǎn)指標(biāo) 管理指標(biāo)管理指標(biāo) 業(yè)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)指標(biāo) 研發(fā)指標(biāo)研發(fā)指標(biāo) 服務(wù)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)4. 4. 績(jī)效評(píng)估爭(zhēng)端解決績(jī)效評(píng)估爭(zhēng)端解決績(jī)效評(píng)估爭(zhēng)端解決績(jī)效評(píng)估爭(zhēng)端解決 （（1）績(jī)效評(píng)估中爭(zhēng)端解決機(jī)制的設(shè)計(jì)）績(jī)效評(píng)估中爭(zhēng)端解決機(jī)制的設(shè)計(jì) （（2）績(jī)效評(píng)估爭(zhēng)端解決的組織）績(jī)效評(píng)估爭(zhēng)端解決的組織 （（3）績(jī)效評(píng)估爭(zhēng)端解決的操作：習(xí)俗與慣性）績(jī)效評(píng)估爭(zhēng)端解決的操作：習(xí)俗與慣性 （（4）績(jī)效評(píng)估爭(zhēng)端解決機(jī)制的改進(jìn)）績(jī)效評(píng)估爭(zhēng)端解決機(jī)制的改進(jìn)三、企業(yè)績(jī)效管理設(shè)計(jì)三、企業(yè)績(jī)效管理設(shè)計(jì) 企業(yè)管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有關(guān)人企業(yè)管理的核心是人的管理，人的管理的核心是有關(guān)人的績(jī)效的管理，績(jī)效管理的核心是公平與效率。

企業(yè)通過(guò)績(jī)的績(jī)效的管理，績(jī)效管理的核心是公平與效率企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)公平與效率的關(guān)鍵是建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估指效管理實(shí)現(xiàn)公平與效率的關(guān)鍵是建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，操作科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估行動(dòng)，使職員獲得公平的感覺(jué)，標(biāo)，操作科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估行動(dòng)，使職員獲得公平的感覺(jué)，同時(shí)，使企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)最大化效率同時(shí)，使企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)最大化效率思考題思考題思考題思考題：：1）在企業(yè)內(nèi)部，事實(shí)上的薪酬公平與感覺(jué)上薪酬公）在企業(yè)內(nèi)部，事實(shí)上的薪酬公平與感覺(jué)上薪酬公平哪個(gè)更重要？哪個(gè)更能形成激勵(lì)效果？平哪個(gè)更重要？哪個(gè)更能形成激勵(lì)效果？ 2）在企業(yè)內(nèi)部如何平衡職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間在）在企業(yè)內(nèi)部如何平衡職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間在績(jī)效評(píng)估和薪酬分配上的相互指責(zé)或攀比？績(jī)效評(píng)估和薪酬分配上的相互指責(zé)或攀比？ 績(jī)效管理的主要控制點(diǎn)：績(jī)效管理的主要控制點(diǎn)：溝通溝通溝通溝通、、績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬、、操作、對(duì)績(jī)操作、對(duì)績(jī)操作、對(duì)績(jī)操作、對(duì)績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估效評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估效評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估效評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估1. 1. 1. 1. 績(jī)效溝通管理設(shè)計(jì)績(jī)效溝通管理設(shè)計(jì)績(jī)效溝通管理設(shè)計(jì)績(jī)效溝通管理設(shè)計(jì) 主要包括：主要包括：1）績(jī)效溝通設(shè)計(jì)；）績(jī)效溝通設(shè)計(jì)；2）績(jī)效評(píng)估報(bào)告書(shū)；）績(jī)效評(píng)估報(bào)告書(shū)；3）代表性的溝通境況及解決方案。

代表性的溝通境況及解決方案 人力資源管理專(zhuān)家認(rèn)為，至少人力資源管理專(zhuān)家認(rèn)為，至少50%的績(jī)效問(wèn)題是沒(méi)有的績(jī)效問(wèn)題是沒(méi)有開(kāi)展績(jī)效溝通，或者沒(méi)有將績(jī)效評(píng)估結(jié)語(yǔ)反饋給被評(píng)估者開(kāi)展績(jī)效溝通，或者沒(méi)有將績(jī)效評(píng)估結(jié)語(yǔ)反饋給被評(píng)估者造成的 根據(jù)這個(gè)假設(shè)，績(jī)效溝通設(shè)計(jì)對(duì)于企業(yè)改進(jìn)績(jī)效管理根據(jù)這個(gè)假設(shè)，績(jī)效溝通設(shè)計(jì)對(duì)于企業(yè)改進(jìn)績(jī)效管理具有重要的意義，至少理論上它會(huì)改進(jìn)具有重要的意義，至少理論上它會(huì)改進(jìn)50%的績(jī)效，雖然的績(jī)效，雖然我們不知道究竟改變了哪部分績(jī)效我們不知道究竟改變了哪部分績(jī)效討論：代表性的溝通境況及解決方案討論：代表性的溝通境況及解決方案討論：代表性的溝通境況及解決方案討論：代表性的溝通境況及解決方案 1. 職員不同意評(píng)估者的評(píng)語(yǔ)，并認(rèn)為這樣的評(píng)語(yǔ)在于職員不同意評(píng)估者的評(píng)語(yǔ)，并認(rèn)為這樣的評(píng)語(yǔ)在于評(píng)估者不了解他的情況評(píng)估者不了解他的情況 2. 職員一言不發(fā)，或者說(shuō)，我沒(méi)有什么可說(shuō)的，最后職員一言不發(fā)，或者說(shuō)，我沒(méi)有什么可說(shuō)的，最后都是你們領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算都是你們領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算 3. 職員完全不同意評(píng)語(yǔ)，并情緒化地采取職員完全不同意評(píng)語(yǔ)，并情緒化地采取“你說(shuō)一句，你說(shuō)一句，他說(shuō)一句他說(shuō)一句”的對(duì)抗行動(dòng)。

的對(duì)抗行動(dòng) 4. 職員經(jīng)常插話表示不同意見(jiàn)，并經(jīng)常聲稱(chēng)造成這種職員經(jīng)常插話表示不同意見(jiàn)，并經(jīng)常聲稱(chēng)造成這種結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，或是公司政策或程序造成的，或是其結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，或是公司政策或程序造成的，或是其他職員行為干擾造成的他職員行為干擾造成的 5. 職員表示部分贊成評(píng)語(yǔ)，但認(rèn)為部分評(píng)語(yǔ)是不了解情職員表示部分贊成評(píng)語(yǔ)，但認(rèn)為部分評(píng)語(yǔ)是不了解情況導(dǎo)致的，表示部分評(píng)估是可以接受的，而部分評(píng)語(yǔ)則是難況導(dǎo)致的，表示部分評(píng)估是可以接受的，而部分評(píng)語(yǔ)則是難以接受的以接受的 6. 職員表示基本贊成評(píng)語(yǔ)，并表示愿意改進(jìn)，同時(shí)力圖職員表示基本贊成評(píng)語(yǔ)，并表示愿意改進(jìn)，同時(shí)力圖澄清評(píng)語(yǔ)涉及的部分問(wèn)題，或者力圖描述客觀的情況澄清評(píng)語(yǔ)涉及的部分問(wèn)題，或者力圖描述客觀的情況 7. 職員表示沒(méi)有什么意見(jiàn)，但過(guò)后向你提出辭職報(bào)告職員表示沒(méi)有什么意見(jiàn)，但過(guò)后向你提出辭職報(bào)告 8. 職員表示憤怒或強(qiáng)烈的不滿，或說(shuō)他的心傷透了，或職員表示憤怒或強(qiáng)烈的不滿，或說(shuō)他的心傷透了，或說(shuō)這種做法不合理，他準(zhǔn)備上訴或找老總來(lái)反映情況說(shuō)這種做法不合理，他準(zhǔn)備上訴或找老總來(lái)反映情況。

9. 職員一再認(rèn)為績(jī)效評(píng)估方法，或評(píng)估者水平有問(wèn)題，職員一再認(rèn)為績(jī)效評(píng)估方法，或評(píng)估者水平有問(wèn)題，是他們操作評(píng)估方法走偏才導(dǎo)致他的低分或低評(píng)價(jià)結(jié)果是他們操作評(píng)估方法走偏才導(dǎo)致他的低分或低評(píng)價(jià)結(jié)果 企業(yè)績(jī)效評(píng)估中企業(yè)績(jī)效評(píng)估中6種常見(jiàn)溝通情況種常見(jiàn)溝通情況：： （（1））職職員員不不同同意意評(píng)評(píng)估估者者的的評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)，，并并認(rèn)認(rèn)為為這這樣樣的的評(píng)語(yǔ)在于評(píng)估者不了解他的情況評(píng)語(yǔ)在于評(píng)估者不了解他的情況討論：可供選擇的討論：可供選擇的 解決方案有哪些？解決方案有哪些？可供選擇的方案：可供選擇的方案： 第第一一，，耐耐心心地地聆聆聽(tīng)聽(tīng)，，并并表表示示愿愿意意在在這這個(gè)個(gè)場(chǎng)場(chǎng)合合進(jìn)進(jìn)一一步步了了解職員的具體情況解職員的具體情況 第第二二，，如如果果職職員員提提出出的的情情況況合合乎乎邏邏輯輯，，并并有有證證據(jù)據(jù)來(lái)來(lái)證證明明他他的的結(jié)結(jié)論論的的合合理理性性，，評(píng)評(píng)估估者者就就需需要要對(duì)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有有的的評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)做做出出調(diào)調(diào)整 第第三三，，如如果果職職員員提提出出的的情情況況基基本本不不合合乎乎邏邏輯輯，，且且沒(méi)沒(méi)有有證證據(jù)據(jù)或或事事實(shí)實(shí)來(lái)來(lái)證證明明他他的的認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)，，評(píng)評(píng)估估者者則則需需要要堅(jiān)堅(jiān)持持現(xiàn)現(xiàn)有有評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)，，并表示愿意開(kāi)展進(jìn)一步的溝通來(lái)使雙方達(dá)成一致。

并表示愿意開(kāi)展進(jìn)一步的溝通來(lái)使雙方達(dá)成一致 第第四四，，可可以以適適當(dāng)當(dāng)討討論論如如何何改改進(jìn)進(jìn)溝溝通通，，使使評(píng)評(píng)估估者者與與職職員員之間更加了解之間更加了解（（2））職職員員一一言言不不發(fā)發(fā)，，或或者者說(shuō)說(shuō)“我我沒(méi)沒(méi)有有什什么么可可說(shuō)說(shuō)的的，，最后都是你們領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算最后都是你們領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算” 針對(duì)這種溝通境況，針對(duì)這種溝通境況，評(píng)估者可供選擇的解決方案評(píng)估者可供選擇的解決方案有哪些？有哪些？可供選擇的方案：可供選擇的方案： 第第一一，，努努力力打打開(kāi)開(kāi)冷冷場(chǎng)場(chǎng)局局面面，，如如通通過(guò)過(guò)提提問(wèn)問(wèn)等等適適當(dāng)當(dāng)方方式式誘誘發(fā)發(fā)職職員員發(fā)發(fā)言言或或參參與與討討論論，，或或者者先先談?wù)勛宰约杭簩?duì)對(duì)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估的的看看法及做法等法及做法等 第第二二，，從從任任意意一一個(gè)個(gè)職職員員有有興興趣趣討討論論的的論論題題來(lái)來(lái)切切入入對(duì)對(duì)績(jī)效的討論，甚至不惜改變?cè)械目?jī)效討論順序績(jī)效的討論，甚至不惜改變?cè)械目?jī)效討論順序 第第三三，，一一旦旦進(jìn)進(jìn)入入討討論論，，或或者者討討論論情情緒緒較較為為高高漲漲時(shí)時(shí)，，逐逐步將話題引入既定的績(jī)效討論內(nèi)容步將話題引入既定的績(jī)效討論內(nèi)容。

第四，鼓勵(lì)職員參與新一輪的績(jī)效管理活動(dòng)第四，鼓勵(lì)職員參與新一輪的績(jī)效管理活動(dòng)（（3））職職員員完完全全不不同同意意評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)，，并并情情緒緒化化地地采采取取“你你說(shuō)一句，他說(shuō)一句說(shuō)一句，他說(shuō)一句”的對(duì)抗行動(dòng)的對(duì)抗行動(dòng) 針針對(duì)對(duì)這這種種溝溝通通境境況況，，評(píng)評(píng)估估者者可可供供選選擇擇的的解解決決方方案有哪些？案有哪些？針對(duì)這種溝通境況，評(píng)估者可供選擇的解決方案：針對(duì)這種溝通境況，評(píng)估者可供選擇的解決方案： 第第一一，，首首先先要要做做的的事事情情是是使使職職員員的的情情緒緒平平息息下下來(lái)來(lái)，，并并向向職職員員傳傳遞遞有有興興趣趣聆聆聽(tīng)聽(tīng)他他的的申申述述的的信信息息，，如如鼓鼓勵(lì)勵(lì)說(shuō)說(shuō)下下去的語(yǔ)言或表情等去的語(yǔ)言或表情等 第第二二，，盡盡量量避避免免就就事事論論事事的的討討論論，，而而是是側(cè)側(cè)重重從從宏宏觀觀角角度討論職員的績(jī)效度討論職員的績(jī)效 第第三三，，在在討討論論中中找找出出職職員員不不同同意意評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)的的理理由由或或論論據(jù)據(jù)，，或事件，從中判斷這些理由或依據(jù)的合理性或事件，從中判斷這些理由或依據(jù)的合理性 第第四四，，感感謝謝職職員員參參與與討討論論，，并并表表示示愿愿意意進(jìn)進(jìn)一一步步與與之之討討論績(jī)效問(wèn)題，共同改進(jìn)工作。

論績(jī)效問(wèn)題，共同改進(jìn)工作（（4））職職員員經(jīng)經(jīng)常常插插話話表表示示不不同同意意見(jiàn)見(jiàn)，，并并經(jīng)經(jīng)常常聲聲稱(chēng)稱(chēng)造造成成這這樣樣的的結(jié)結(jié)果果是是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的責(zé)責(zé)任任，，或或者者是是公公司司政政策策或程序造成的，或者是其他職員行為干擾造成的或程序造成的，或者是其他職員行為干擾造成的 針對(duì)這種溝通境況，針對(duì)這種溝通境況，評(píng)估者可供選擇的評(píng)估者可供選擇的解決方案有哪些？解決方案有哪些？針對(duì)這種溝通境況，評(píng)估者可供選擇的解決方案：針對(duì)這種溝通境況，評(píng)估者可供選擇的解決方案： 第第一一，，耐耐心心聆聆聽(tīng)聽(tīng)，，并并在在適適當(dāng)當(dāng)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)表表示示能能否否不不要要打打斷斷你的談話你的談話 第第二二，，細(xì)細(xì)心心尋尋找找職職員員推推托托責(zé)責(zé)任任或或轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換主主題題的的原原因因，，并并對(duì)其推托的理由或轉(zhuǎn)換主題的邏輯提出自己的看法對(duì)其推托的理由或轉(zhuǎn)換主題的邏輯提出自己的看法 第第三三，，不不要要忘忘記記對(duì)對(duì)職職員員的的合合作作表表示示感感謝謝，，并并表表示示愿愿意與之做進(jìn)一步的討論意與之做進(jìn)一步的討論 第第四四，，表表示示愿愿意意承承擔(dān)擔(dān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)負(fù)負(fù)的的責(zé)責(zé)任任，，但但也也要要求求職職員員勇勇于于承承擔(dān)擔(dān)他他應(yīng)應(yīng)承承擔(dān)擔(dān)的的責(zé)責(zé)任任。

注注意意不不要要在在誰(shuí)誰(shuí)應(yīng)應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)任任上上過(guò)過(guò)多多地地糾糾纏纏，，而而應(yīng)應(yīng)為為未未來(lái)來(lái)誰(shuí)誰(shuí)應(yīng)應(yīng)承承擔(dān)擔(dān)什什么么責(zé)責(zé)任任進(jìn)進(jìn)行行明明確確的的討論，避免未來(lái)績(jī)效評(píng)估中再次出現(xiàn)類(lèi)似的扯皮現(xiàn)象討論，避免未來(lái)績(jī)效評(píng)估中再次出現(xiàn)類(lèi)似的扯皮現(xiàn)象 第五，對(duì)職員的合作表示感謝第五，對(duì)職員的合作表示感謝（（5））職職員員表表示示部部分分贊贊同同評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)，，但但認(rèn)認(rèn)為為部部分分評(píng)評(píng)估估是是不不了了解解情情況況導(dǎo)導(dǎo)致致的的，，表表示示部部分分評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)是是可可以以接接受受的的，，而部分評(píng)估則是難以接受的而部分評(píng)估則是難以接受的針對(duì)這種溝通境況，評(píng)估者可供選擇針對(duì)這種溝通境況，評(píng)估者可供選擇的解決方案有哪些？的解決方案有哪些？針對(duì)這種溝通境況，評(píng)估者可供選擇的解決方案針對(duì)這種溝通境況，評(píng)估者可供選擇的解決方案：： 第第一一，，對(duì)對(duì)職職員員的的合合作作態(tài)態(tài)度度和和行行動(dòng)動(dòng)表表示示感感謝謝或或欣欣賞賞，，并并對(duì)對(duì)職員不同的看法表示有興趣展開(kāi)討論職員不同的看法表示有興趣展開(kāi)討論 第第二二，，認(rèn)認(rèn)真真、、細(xì)細(xì)致致地地聆聆聽(tīng)聽(tīng)職職員員對(duì)對(duì)不不接接受受評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)的的議議論論，，看看看他是如何闡述理由的。

看他是如何闡述理由的 第第三三，，如如果果職職員員的的闡闡述述合合乎乎邏邏輯輯，，并并有有根根據(jù)據(jù)地地討討論論，，應(yīng)應(yīng)該該表表示示可可以以考考慮慮調(diào)調(diào)整整評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)如如果果職職員員闡闡述述的的理理由由在在于于他他不不了了解解評(píng)評(píng)估估的的政政策策及及程程序序，，應(yīng)應(yīng)明明確確指指出出得得出出評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)的的根根據(jù)據(jù)在在哪哪里 第第四四，，與與職職員員共共同同討討論論公公司司政政策策與與程程序序，，加加強(qiáng)強(qiáng)職職員員對(duì)對(duì)公公司司績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估政政策策與與程程序序的的理理解解，，讓讓職職員員明明確確了了解解你你對(duì)對(duì)公公司司政策與程序的理解政策與程序的理解——對(duì)他的要求及標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他的要求及標(biāo)準(zhǔn)（（6））職職員員表表示示基基本本贊贊成成評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)，，并并表表示示愿愿意意改改進(jìn)進(jìn)，，同同時(shí)時(shí)，，力力圖圖澄澄清清評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)涉涉及及到到的的部部分分問(wèn)問(wèn)題題，，或或者者力力圖圖描述客觀的情況描述客觀的情況 針針對(duì)對(duì)這這種種溝溝通通境境況況，，評(píng)評(píng)估估者者可可供供選選擇擇的的解解決決方方案案？？針對(duì)這種溝通境況，評(píng)估者可供選擇的解決方案針對(duì)這種溝通境況，評(píng)估者可供選擇的解決方案：： 第第一一，，對(duì)對(duì)職職員員的的合合作作表表示示感感謝謝，，并并鼓鼓勵(lì)勵(lì)或或支支持持職職員員進(jìn)進(jìn)一一步步澄清問(wèn)題或?qū)κ录M(jìn)行描述。

澄清問(wèn)題或?qū)κ录M(jìn)行描述 第第二二，，鼓鼓勵(lì)勵(lì)職職員員對(duì)對(duì)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估方方法法或或評(píng)評(píng)估估發(fā)發(fā)表表個(gè)個(gè)人人的的看看法法，，或者針對(duì)績(jī)效評(píng)估及評(píng)語(yǔ)來(lái)評(píng)估績(jī)效評(píng)估方法的有效性或者針對(duì)績(jī)效評(píng)估及評(píng)語(yǔ)來(lái)評(píng)估績(jī)效評(píng)估方法的有效性 第第三三，，對(duì)對(duì)職職員員的的能能力力、、發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿α?、、培培?xùn)訓(xùn)和和工工作作改改進(jìn)進(jìn)的的方方向向，，及及如如何何獲獲得得更更高高績(jī)績(jī)效效等等方方面面提提出出積積極極的的建建議議，，而而這這些些建建議基本上是職員希望從評(píng)估者身上獲得的議基本上是職員希望從評(píng)估者身上獲得的 第四，最后不要忘記對(duì)職員的合作行為再次表示感謝第四，最后不要忘記對(duì)職員的合作行為再次表示感謝2. 2. 績(jī)效薪酬管理設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬管理設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬管理設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬管理設(shè)計(jì)（（1）績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)）績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)（（2）評(píng)估結(jié)果如何與薪酬掛鉤）評(píng)估結(jié)果如何與薪酬掛鉤 一次分配一次分配 二次分配二次分配 三次分配三次分配（（3）績(jī)效薪酬的支付）績(jī)效薪酬的支付（（4）績(jī)效評(píng)估結(jié)果的拉差）績(jī)效評(píng)估結(jié)果的拉差案例剖析：北京市國(guó)企經(jīng)營(yíng)者績(jī)效薪酬案例剖析：北京市國(guó)企經(jīng)營(yíng)者績(jī)效薪酬案例剖析：北京市國(guó)企經(jīng)營(yíng)者績(jī)效薪酬案例剖析：北京市國(guó)企經(jīng)營(yíng)者績(jī)效薪酬 2004年，北京市國(guó)資委對(duì)部分企業(yè)試行新的績(jī)效薪酬評(píng)年，北京市國(guó)資委對(duì)部分企業(yè)試行新的績(jī)效薪酬評(píng)估制度。

經(jīng)營(yíng)者最高收入不得超過(guò)員工平均收入的估制度經(jīng)營(yíng)者最高收入不得超過(guò)員工平均收入的12倍 經(jīng)營(yíng)者薪酬經(jīng)營(yíng)者薪酬=基薪基薪+績(jī)效年薪基薪為年度基本收入，不績(jī)效年薪基薪為年度基本收入，不與績(jī)效掛鉤，主要考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)管理難度，兼顧與績(jī)效掛鉤，主要考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)管理難度，兼顧地、行業(yè)和本企業(yè)職工收入水平的特征進(jìn)行分類(lèi)績(jī)效年薪地、行業(yè)和本企業(yè)職工收入水平的特征進(jìn)行分類(lèi)績(jī)效年薪屬于獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的收入，以基薪為基數(shù)與績(jī)效評(píng)估結(jié)果掛鉤屬于獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的收入，以基薪為基數(shù)與績(jī)效評(píng)估結(jié)果掛鉤 績(jī)效指標(biāo)由基本指標(biāo)和分類(lèi)指標(biāo)構(gòu)成其中，年度基本績(jī)效指標(biāo)由基本指標(biāo)和分類(lèi)指標(biāo)構(gòu)成其中，年度基本指標(biāo)包括利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率分類(lèi)指標(biāo)包括反映企業(yè)指標(biāo)包括利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率分類(lèi)指標(biāo)包括反映企業(yè)和行業(yè)特點(diǎn)的差異性指標(biāo)和行業(yè)特點(diǎn)的差異性指標(biāo)評(píng)論評(píng)論評(píng)論評(píng)論：：1）沒(méi)有解決內(nèi)部與外部公平的矛盾，甚至忽視了企）沒(méi)有解決內(nèi)部與外部公平的矛盾，甚至忽視了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的外部公平性；業(yè)經(jīng)營(yíng)者的外部公平性；2）沒(méi)有涉及經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的）沒(méi)有涉及經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的長(zhǎng)期回報(bào)；長(zhǎng)期回報(bào)；3）缺乏操作管理細(xì)則。

缺乏操作管理細(xì)則3. 3. 績(jī)效評(píng)估操作管理設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估操作管理設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估操作管理設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估操作管理設(shè)計(jì)（（1）績(jī)效評(píng)估的支持手段）績(jī)效評(píng)估的支持手段 計(jì)算機(jī)支持與輔助決策計(jì)算機(jī)支持與輔助決策 應(yīng)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)應(yīng)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué) 實(shí)驗(yàn)室檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室檢驗(yàn) 系統(tǒng)工程手段系統(tǒng)工程手段（（2 2）績(jī)效評(píng)估配套制度管理）績(jī)效評(píng)估配套制度管理 崗位價(jià)值分析、人才選拔、聘任制度、戰(zhàn)略信息管崗位價(jià)值分析、人才選拔、聘任制度、戰(zhàn)略信息管理制度、薪酬計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理等理制度、薪酬計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理等4. 4. 對(duì)績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估對(duì)績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估對(duì)績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估對(duì)績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)估（（1）評(píng)估績(jī)效評(píng)估質(zhì)量的評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)）評(píng)估績(jī)效評(píng)估質(zhì)量的評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估的評(píng)估控制點(diǎn)主要包括：績(jī)效評(píng)估的評(píng)估控制點(diǎn)主要包括： 1）績(jī)效評(píng)估制度的設(shè)計(jì)思路、激勵(lì)方向與企業(yè)價(jià)值觀；）績(jī)效評(píng)估制度的設(shè)計(jì)思路、激勵(lì)方向與企業(yè)價(jià)值觀； 2）績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的準(zhǔn)確性、透明度水平；）績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的準(zhǔn)確性、透明度水平； 3）績(jī)效評(píng)估流程或程序的完整性與邏輯性；）績(jī)效評(píng)估流程或程序的完整性與邏輯性； 4）貫徹績(jī)效評(píng)估理念的程度與偏離程度。

貫徹績(jī)效評(píng)估理念的程度與偏離程度（（2）學(xué)習(xí)與改進(jìn)模式）學(xué)習(xí)與改進(jìn)模式 對(duì)對(duì)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估模模式式或或體體系系的的評(píng)評(píng)估估，，是是為為了了利利用用績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估來(lái)來(lái)形形成成企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與改改進(jìn)進(jìn)模模式式，，同同時(shí)時(shí)，，也也包包含含有有對(duì)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有有績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估制制度度中中的的主主要要不不足足與與改改進(jìn)進(jìn)方方向向的的評(píng)評(píng)估估企企業(yè)業(yè)在在績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估管管理理中中建建立立學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與改改進(jìn)進(jìn)模模式式的的控控制制點(diǎn)點(diǎn)主主要要從從兩兩個(gè)個(gè)方面來(lái)設(shè)計(jì)：方面來(lái)設(shè)計(jì)： 1））績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估制制度度的的實(shí)實(shí)體體內(nèi)內(nèi)容容，，如如指指標(biāo)標(biāo)上上有有什什么么可可以以改改進(jìn)的，如何更加有效地建立和培育企業(yè)價(jià)值觀等；進(jìn)的，如何更加有效地建立和培育企業(yè)價(jià)值觀等； 2））從從績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估制制度度的的程程序序，，如如操操作作流流程程有有什什么么可可以以進(jìn)進(jìn)一一步步簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化的的，，操操作作流流程程中中如如何何做做到到更更有有效效率率等等或或者者，，如如何何提提高高績(jī)績(jī)效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)的的操操作作效效率率，，如如何何更更大大限限度度地地使使用用企企業(yè)管理信息系統(tǒng)等技術(shù)手段來(lái)支持績(jī)效管理等。

業(yè)管理信息系統(tǒng)等技術(shù)手段來(lái)支持績(jī)效管理等（（3）如何避免績(jī)效評(píng)估）如何避免績(jī)效評(píng)估“走過(guò)場(chǎng)走過(guò)場(chǎng)”？？ 在在績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估的的評(píng)評(píng)估估中中，，對(duì)對(duì)績(jī)績(jī)效效管管理理是是否否“走走過(guò)過(guò)場(chǎng)場(chǎng)”問(wèn)問(wèn)題題的的評(píng)評(píng)估估構(gòu)構(gòu)成成評(píng)評(píng)估估績(jī)績(jī)效效管管理理質(zhì)質(zhì)量量的的一一項(xiàng)項(xiàng)重重要要內(nèi)內(nèi)容容評(píng)評(píng)估估績(jī)效管理是否績(jī)效管理是否“走過(guò)場(chǎng)走過(guò)場(chǎng)”有兩種情況：有兩種情況： “馬馬馬馬虎虎虎虎走走過(guò)過(guò)場(chǎng)場(chǎng)”？？ “認(rèn)認(rèn)認(rèn)認(rèn)真真真真走走過(guò)過(guò)場(chǎng)場(chǎng)”？？ 解決方案有哪些？解決方案有哪些？解決方案有哪些？解決方案有哪些？討論：避免討論：避免討論：避免討論：避免“ “走過(guò)場(chǎng)走過(guò)場(chǎng)走過(guò)場(chǎng)走過(guò)場(chǎng)” ”的三種主要解決方案的三種主要解決方案的三種主要解決方案的三種主要解決方案 1））建建立立和和不不斷斷完完善善企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估體體系系及及相相應(yīng)應(yīng)的的操操作作管管理理程程序序在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，將將績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估的的內(nèi)內(nèi)容容集集中中在在討討論論業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、管管理理技技能能、、培培訓(xùn)訓(xùn)（（職職業(yè)業(yè)生生涯涯設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)））等等論論題題上上，，避避免免年年復(fù)復(fù)一一年的重復(fù)而使績(jī)效評(píng)估年的重復(fù)而使績(jī)效評(píng)估“走過(guò)場(chǎng)走過(guò)場(chǎng)”。

2））對(duì)對(duì)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果進(jìn)進(jìn)行行適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡谋缺壤乜刂浦?，，如如?guī)規(guī)定定原原則則上上評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果為為優(yōu)優(yōu)秀秀的的比比例例不不超超過(guò)過(guò)15%，，不不稱(chēng)稱(chēng)職職的的比比例例10%以以?xún)?nèi)內(nèi)，，稱(chēng)稱(chēng)職職的的比比例例為為75%如如果果優(yōu)優(yōu)秀秀率率超超過(guò)過(guò)15%，，則則對(duì)對(duì)被被評(píng)評(píng)估估者者的的績(jī)績(jī)效效進(jìn)進(jìn)行行復(fù)復(fù)評(píng)評(píng)，，確確認(rèn)認(rèn)被被評(píng)評(píng)估估者者是是否否客客觀觀上上達(dá)達(dá)到到這這樣的優(yōu)秀率樣的優(yōu)秀率 3））將將績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤，，通通過(guò)過(guò)績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估制制度度的的改改進(jìn)進(jìn)來(lái)來(lái)提提高高薪薪酬酬水水平平如如果果評(píng)評(píng)估估企企業(yè)業(yè)開(kāi)開(kāi)展展的的績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估活活動(dòng)動(dòng)無(wú)無(wú)論論在在技技術(shù)術(shù)上上，，還還是是在在管管理理制制度度上上，，及及操操作作效效果果上上沒(méi)沒(méi)有有明明顯改進(jìn)，則逐步降低與之掛鉤的薪酬比例或總體水平顯改進(jìn)，則逐步降低與之掛鉤的薪酬比例或總體水平小結(jié)：激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估是一對(duì)雙胞胎小結(jié)：激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估是一對(duì)雙胞胎1. 激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估：企業(yè)管理的雙刃劍激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估：企業(yè)管理的雙刃劍 （（1）對(duì)被評(píng)估者）對(duì)被評(píng)估者 （（3）對(duì)企業(yè)家）對(duì)企業(yè)家 （（2）對(duì)評(píng)估者）對(duì)評(píng)估者 （（4）對(duì)企業(yè)發(fā)展）對(duì)企業(yè)發(fā)展2. 激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估：企業(yè)管理永恒的主題激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估：企業(yè)管理永恒的主題 世上沒(méi)有兩片一模一樣的樹(shù)葉，也沒(méi)有兩個(gè)一模一樣的世上沒(méi)有兩片一模一樣的樹(shù)葉，也沒(méi)有兩個(gè)一模一樣的企業(yè)。

每個(gè)企業(yè)的成功都有其成功的獨(dú)特的絕妙之處，而每企業(yè)每個(gè)企業(yè)的成功都有其成功的獨(dú)特的絕妙之處，而每個(gè)失敗的企業(yè)的失敗都有其共同的原因個(gè)失敗的企業(yè)的失敗都有其共同的原因 3. 激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的理想境界激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的理想境界 —— 培育企業(yè)的人力資源治理能力培育企業(yè)的人力資源治理能力 —— 培育企業(yè)的高度靈活適應(yīng)性培育企業(yè)的高度靈活適應(yīng)性 —— 培育基業(yè)常青的企業(yè)制度和靈魂培育基業(yè)常青的企業(yè)制度和靈魂 使企業(yè)保持對(duì)市場(chǎng)的敏感、對(duì)技術(shù)、有效資源的敏感、使企業(yè)保持對(duì)市場(chǎng)的敏感、對(duì)技術(shù)、有效資源的敏感、對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)潮流和趨勢(shì)的敏感、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)潮流和趨勢(shì)的敏感、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的敏感、對(duì)組織內(nèi)部控制中存在問(wèn)題的敏感、對(duì)企業(yè)內(nèi)化的敏感、對(duì)組織內(nèi)部控制中存在問(wèn)題的敏感、對(duì)企業(yè)內(nèi)外的稀缺人才的敏感外的稀缺人才的敏感全全 課課 程程 總總 結(jié)結(jié)1. 以企業(yè)家愿景為核心的戰(zhàn)略行為博弈；以企業(yè)家愿景為核心的戰(zhàn)略行為博弈；2. 以戰(zhàn)略行為為核心的激勵(lì)制度博弈；以戰(zhàn)略行為為核心的激勵(lì)制度博弈；3. 以激勵(lì)制度為核心的績(jī)效管理博弈；以激勵(lì)制度為核心的績(jī)效管理博弈；4. 以績(jī)效為核心的企業(yè)文化博弈；以績(jī)效為核心的企業(yè)文化博弈；5. 以企業(yè)文化為核心的激勵(lì)機(jī)制博弈；以企業(yè)文化為核心的激勵(lì)機(jī)制博弈；6. 以激勵(lì)機(jī)制為核心的戰(zhàn)略管理博弈；以激勵(lì)機(jī)制為核心的戰(zhàn)略管理博弈；7. 以戰(zhàn)略管理為核心的企業(yè)愿景博弈；以戰(zhàn)略管理為核心的企業(yè)愿景博弈；8. 以企業(yè)愿景為核心的社會(huì)責(zé)任博弈；以企業(yè)愿景為核心的社會(huì)責(zé)任博弈；9. 以社會(huì)責(zé)任為核心的企業(yè)成長(zhǎng)，將根深以社會(huì)責(zé)任為核心的企業(yè)成長(zhǎng)，將根深葉茂、基業(yè)常青。

葉茂、基業(yè)常青謝謝 謝！謝！聯(lián)系電話：聯(lián)系電話：020-84112372；； 020-84114828聯(lián)系傳真：聯(lián)系傳真：020-84114931電子郵件：電子郵件：Lni01@zsu.edu.cn通訊地址：通訊地址：廣州中山大學(xué)管理學(xué)院廣州中山大學(xué)管理學(xué)院郵政編碼：郵政編碼：510275。