國企改革三年行動背景下國有資本 投資公司、 運營公司改革的思 考 和實踐德勤國企改革系列報告國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告目錄一、國有資本投資公司、運營公司改革的相關(guān)政策演進二、國有資本投資公司、運營公司改革的領(lǐng)先實踐三、國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實施框架四、國有資本投資公司、運營公司改革實操案例分享五、總結(jié)與展望14791617六、聯(lián)系方式03國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告一、國有資本投資公司和運營公司改革的相關(guān)政策演進國有資本投資公司、 運營公司改革的相關(guān)政策體系逐漸成熟完善國企改革三年行動方案是今后三年的國企改革的施工圖，總體要求包括“在以管資本為主的國資監(jiān)管體制上取得明顯成效，在推動國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整上取得明顯成效，在提高國有企業(yè)活力和效率上取得明顯成效”，這些都離不開有效發(fā)揮國有資本投資公司和運營公司（簡稱“兩類公司”）的功能和作用國有資本投資、運營公司改革是有中國特色的一項制度創(chuàng)新，對推進國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，激發(fā)所出資企業(yè)的活力，加強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力具有重要意義，也是國資監(jiān)管向管資本轉(zhuǎn)型的重要抓手。

兩類公司改革的政策體系已逐步完善，并日趨形成一個彼此關(guān)聯(lián)的有機整體圖表一：兩類公司相關(guān)政策和主要內(nèi)容時間文件名相關(guān)內(nèi)容/組建兩類公司和兩類公司的主《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題 首次提出改組2013年11月的決定》（以下簡稱《重大問題決定》)要目的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》2015 22號明確了兩類公司的改革目標、功能定位、運營模式等2015年8月（中發(fā)〔〕）明確了改組/組建國有資本投資公司的具體路徑，并為兩類公司改革提供了授權(quán)經(jīng)營體制支撐《關(guān)于改革和完善國有資產(chǎn)管理體制的若干意見》（國發(fā)〔2015〕63號）2015年11月明確兩類公司改革的總體要求、試點內(nèi)容、《關(guān)于推進國有資本投資、運營公司改革試 實施步驟、配套政策等，對國有資本投資、2018年7月點的實施意見》（國發(fā)〔2018〕23號）運營公司的功能定位、組建方式、授權(quán)機制、治理結(jié)構(gòu)、運營模式等提出要求加大對兩類公司在戰(zhàn)略規(guī)劃和主業(yè)管理、選人用人和股權(quán)激勵、工資總額和重大財務(wù)事項管理等的授權(quán)放權(quán)《關(guān)于印發(fā)改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案的通知》（國發(fā)〔2019〕9號）2019年4月2019年6月2019年11月2019年《國務(wù)院國資委授權(quán)放權(quán)清單（明確了對兩類公司的具體授權(quán)放權(quán)事項版）》（國資發(fā)改革〔2019〕52號）《關(guān)于以管資本為主加快國有資產(chǎn)監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變的實施意見》明確管資本的內(nèi)容、方式手段以及支撐保障，為兩類公司管控模式提供參考2019 114號）（國資發(fā)法規(guī)〔〕1國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告由以上演進可以看出，有關(guān)兩類公司改革的政策已經(jīng)體系化，操作性不斷增強。

《重大問題決定》以及22號、63號文件的發(fā)布為兩類公司提供了總體的改革方向與思路， 2019年發(fā)布的9號文件、《國務(wù)院國資委授權(quán)放權(quán)清單》以及國資委114號文件又在授權(quán)放權(quán)、監(jiān)管方式等層面進一步細化了國有資本投資公司以及國有資本運營公司的改革，各項政策設(shè)定越來越明確，政策實操性不斷增強圖表二：國有資本投資、運營公司政策演進大綱2013.112019.4一、總體要求《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》《關(guān)于印發(fā)改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案的通知》（國發(fā)〔2019〕9號）（一）指導(dǎo)思想（二）試點目標（三）基本原則二、試點內(nèi)容2018.72015.82019.6（一）功能定位（二）組建方式 授權(quán)放權(quán)（三）授權(quán)機制《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（中發(fā)〔2015〕22號）《國務(wù)院國資委授權(quán)放權(quán)清單（2019年版）》（國資發(fā)改革改革方向改革思路《關(guān)于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》（四）治理結(jié)構(gòu)〔2019〕52號）監(jiān)管方式（五）運行模式（六）監(jiān)督與約束機制2015.11《關(guān)于改革和完善國有資產(chǎn)管理體制的若干意見》（23號文）2019.11《關(guān)于以管資本為主加快國有資產(chǎn)監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變的實施意見》（國資發(fā)法規(guī)三、實施步驟四、配套政策五、組織實施（國發(fā)〔2015〕63號）〔2019〕114號）央企層面試點21家，地方國企兩類公司試點超140家，獲得更大程度的授權(quán)放權(quán)；試點將動態(tài)調(diào)整2014年以來 國務(wù)院國資委分別選擇了19家央企開展國有資本投資公司試點 2家央企開展國有資本運營公，、司試點。

地方國企層面，地方國資也在積極部署國有資本投資公司和運營公司試點截至2021年8月，已公布的中央和地方國有資本投資公司和運營公司試點達到140多家 11根據(jù)市場公開信息2國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告圖表三：兩批國有資本投資、運營公司名單（中央層面）第一批(2014年)第二批(2018.12)國有資本投資公司航空工業(yè)集團國家電力投資集團中國機械工業(yè)集團中鋁集團國有資本投資公司國家開發(fā)投資公司中糧集團國有資本運營公司中國誠通控股集團中國國新控股有限責(zé)任公司神華集團寶鋼集團中國五礦集團招商局集團中國遠洋海運集團通用技術(shù)集團華潤集團中國交通建設(shè)集團中國保利集團中國建材集團新興際華集團中國廣核集團中國南光集團國有資本投資公司承擔(dān)著推動產(chǎn)業(yè)集聚、化解過剩產(chǎn)能和轉(zhuǎn)型升級，培育核心競爭力和創(chuàng)新能力的責(zé)任國有資本運營公司則要盤活國有資產(chǎn)存量，引導(dǎo)和帶動社會資本共同發(fā)展，實現(xiàn)國有資本合理流動和保值增值而作為政企分開的隔離層，兩類公司實現(xiàn)這些任務(wù)都要以市場化的方式進行國資起到的是引領(lǐng)帶動作用，帶動民營等社會資本，一起實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)培育，轉(zhuǎn)型升級等目標。

兩類公司的出資企業(yè)是推進混合所有制改革的重點領(lǐng)域今年上半年19家央企層面的國有資本投資公司試點企業(yè)實施混改項目數(shù)量在全部央企中占比近50%，引入非國有資本金額占比近70% ，發(fā)揮了國有資本的杠桿作用，撬動社會資本一同實現(xiàn)國家戰(zhàn)略目標2在國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營體制中，國有資本投資公司和運營公司被賦予了區(qū)別于其他國企的更大的權(quán)力，包括主業(yè)投資、核心團隊持股和跟投、工資總額管理等方面更多的自主權(quán)相對應(yīng)的，在這樣授權(quán)放權(quán)的背景下其實對兩類公司承擔(dān)的責(zé)任和各項管理能力提出了更高要求尤其是地方的國有資本投資公司和運營公司，許多在原有政府投融平臺基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)型而來，在嚴控地方隱形債務(wù)，加大市場化運作的背景下，從過往執(zhí)行政府指令性的業(yè)務(wù)為主，轉(zhuǎn)型到建立獨立的市場化投資、經(jīng)營能力，以市場化方式支撐地方政府的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)地方民營經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，面臨很多方面的挑戰(zhàn)，從意識到行動，從管理到能力各方面都亟待轉(zhuǎn)型升級國務(wù)院國資委日前表示，兩類公司改革試點在優(yōu)化管控模式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升投資運營水平、推進市場化改革等方面探索出了一些好的經(jīng)驗，下一階段將對國有資本投資公司改革開展專項評估，對于改革成效顯著的試點企業(yè)，將正式批準轉(zhuǎn)為國有資本投資公司；對改革推進不力、評估不合格的試點企業(yè)，予以督促提3醒，確實達不到要求的，調(diào)出試點范圍 。

可以預(yù)見，地方國有資本投資公司、運營公司試點也將進入動態(tài)調(diào)整的階段2 20213 2021年 月21日國務(wù)院國資委“深化國有資本投資公司改革工作推進會”公布數(shù)據(jù)7年7月21日國務(wù)院國資委“深化國有資本投資公司改革工作推進會”公布數(shù)據(jù)3國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告二、國有資本投資公司、運營公司改革的領(lǐng)先實踐國有資本投資公司和運營公司作為一項改革創(chuàng)新，在組織結(jié)構(gòu)、公司治理、運營機制等方面與一般商業(yè)投資公司、現(xiàn)有的企業(yè)集團公司等必然存在差別當(dāng)前，中央層面的國有資本投資公司改革探索逐步深入，已經(jīng)積累了一部分可復(fù)制的經(jīng)驗但地方企業(yè)層面兩類公司改革進程相對處于較為初期的階段我們總結(jié)了部分央企和地方國企的改革經(jīng)驗，以期提供有益借鑒領(lǐng)先實踐案例一：某多業(yè)務(wù)板塊央企國有資本投資公司結(jié)合實體產(chǎn)業(yè)和資源，以資本運作助力實業(yè)發(fā)展、孵化新業(yè)務(wù)某多業(yè)務(wù)板塊央企集團是國務(wù)院國資委確定的國有資本投資公司試點企業(yè)之一，集團業(yè)務(wù)橫跨多個行業(yè)，也擁有多張金融牌照，但金融不是主業(yè)集團圍繞實業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)鏈延伸開展境內(nèi)外資本運作通過設(shè)立資本運作平臺，以基金的方式，根據(jù)實業(yè)發(fā)展的實際需求開展投資，以助力集團各個實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展為投資原則。

資本運作平臺為集團各業(yè)務(wù)板塊設(shè)立了專屬的投資基金，實現(xiàn)專業(yè)化的運作分工，產(chǎn)業(yè)基金均服務(wù)于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展4的戰(zhàn)略方向，投資方向和產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整方向高度契合 在運用基金投資的過程中，集團利用自身國資背景和多板塊資源優(yōu)勢，在募、投、管、退全流程中走出了一條有國有資本投資特色的道路投資決策方面，集團的產(chǎn)業(yè)運營實踐能為項目決策提供全面、客觀的分析；投后管理上，多業(yè)務(wù)板塊能為被投企業(yè)提供應(yīng)用場景和銷售渠道以及管理、團隊培訓(xùn)等資源；集團內(nèi)外部資源還可對項目及團隊進行包裝、推介，提升項目市場形象和價值，對接資本市場等服務(wù)被投企業(yè)在基金孵化下逐漸成熟之后，由集團相關(guān)業(yè)務(wù)板塊收購，實業(yè)由此發(fā)展壯大，基金也由此獲得了退出途徑4來源：公開市場信息4國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告領(lǐng)先實踐案例二：某央企國有資本投資公司搭建集團前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資平臺，通過基金的引導(dǎo)作用推進集團由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級該集團自開始國有資本投資公司試點以來充分運用市場化手段，探索資本運營模式該集團著力發(fā)揮基金的引導(dǎo)作用，不斷調(diào)整傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大力培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，推動各項業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，逐步形成了基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)格局。

目前，該公司共擁有6家基金管理公司，發(fā)起設(shè)立并管理9支國家級政府引導(dǎo)基金，基金規(guī)模超過1,500億元，有效發(fā)揮了基金投資導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新引領(lǐng)的作用該央企集團的投資平臺主要通過投資并購助推傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，構(gòu)建起獨特的“控股直投+基金投資”的融合聯(lián)動模式控股直投方面的案例包括，收購某高鐵行業(yè)龍頭上市公司20%的股權(quán)，進而成為具有實控權(quán)的股東該目標公司在全球軌道交通運維領(lǐng)域是唯一一個覆蓋機車車輛、線路、信號、供電、站場五大專業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的公司其戰(zhàn)略目標、市值規(guī)模、盈利能力、行業(yè)地位、發(fā)展前景與集團打造前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)板塊的需求非常吻合自要約收購該目標公司以來，該集團從“增資”“增信”“升能”“升級”等各個方面全力給予支持，推動被收購公司在軌道交通整線智能運營管理和維保服務(wù)的升級，也助力了整個集團向戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級基金投資方面，該集團投資平臺旗下先進制造產(chǎn)業(yè)投資基金以增資擴股方式兩次投資某動力電池企業(yè)十多億元該動力電池企業(yè)在電池材料、電芯、系統(tǒng)、電池回收二次利用等產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵領(lǐng)域擁有核心技術(shù)優(yōu)勢及可持續(xù)研發(fā)能力，2017年該公司鋰動力電池全球出貨量位居第一位該動力電池企業(yè)的戰(zhàn)略目標、行業(yè)地位、發(fā)展前景與先進制造產(chǎn)業(yè)投資基金的投資方向較為吻合。

投資后，基金積極幫助其完善產(chǎn)業(yè)鏈布局、協(xié)助開拓客戶資源，推動其鞏固全球動力電池行業(yè)的領(lǐng)先市場地位，為新能源汽車爆發(fā)式增長提供了保障，該動力電池企業(yè)也于2018年在深交所順利上市5國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告領(lǐng)先實踐案例三：某央企國有資本投資公司通過“混合所有制改革”和“退出非主業(yè)非優(yōu)勢”，聚焦核心主業(yè)，并為并購整合等資本運作提供資金某央企國有資本投資公司明確集團發(fā)展目標到2020年使主營業(yè)務(wù)國有資本占該集團國有資本比重提高到80%其他業(yè)務(wù)以自我發(fā)展、自我融資、自我驅(qū)動為主，總部層面不再做新的增量資金投入一方面，該央企集團推動下屬公司的混合所有制改革，淘汰退出非主業(yè)非優(yōu)勢的不良資產(chǎn)，在“十三五”期間兼并重組和淘汰退出企業(yè)102家另一方面，該集團通過混改上市優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、提升盈利，服務(wù)主業(yè)發(fā)展集團在保持相對控股或第一大股東地位情況下，積極引入各類戰(zhàn)略投資者，當(dāng)前其已混改上市出資企業(yè)達7家在增量資本投資方面實施“三個優(yōu)先”原則：優(yōu)先投資于可更好地服務(wù)國家安全的國際化布局項目；優(yōu)先投資于可有效提升市場份額及彌補全產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵能力短板的項目；優(yōu)先投資于有利于技術(shù)創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)升級和提質(zhì)增效的項目。

通過國有資本有進有退，該國有資本投資公司優(yōu)化了國有資本布局，更加聚焦到國家要求國有資本優(yōu)先布局的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域領(lǐng)先實踐案例四：某地方國有資本投資公司“產(chǎn)融園”結(jié)合，優(yōu)化國資布局，引領(lǐng)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展某地方國有資本投資公司自我定位為“做創(chuàng)新型城市建設(shè)的實踐者、科技產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的推動者”，積極構(gòu)建投資融資、產(chǎn)業(yè)培育、資本運營三大核心能力，擔(dān)當(dāng)政府與市場之間的橋梁，成為創(chuàng)新要素資源聚合的平臺投資公司以市場化方式建設(shè)和運營的科技產(chǎn)業(yè)園，為高新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供物理空間，引入的民營高科技企業(yè)給園區(qū)注入產(chǎn)業(yè)集群等內(nèi)容；金融服務(wù)業(yè)集群為園區(qū)建設(shè)提供建設(shè)資金，為高新產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供并購資金、上市服務(wù)等通過產(chǎn)融園結(jié)合，探索了“高端科技資源導(dǎo)入＋科技園區(qū)+金融服務(wù)+上市平臺+產(chǎn)業(yè)集群”五位一體以及“孵化+投資”的商業(yè)模式以市場化的方式，發(fā)揮國資引領(lǐng)作用，通過并購等資本運作，支持了地方政府落實國家區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，布局戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的目標6國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告三、國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實施框架與一般商業(yè)投資公司將投資者的錢集中起來管理，追求更低交易成本、更高收益不同，國有資本投資公司的定位，主要以服務(wù)國家戰(zhàn)略、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競爭力為目標；國有資本運營公司主要以提升國有資5本運營效率、提高國有資本回報為目標 。

定位不同決定根本目標不同，國有資本投資公司、運營公司的發(fā)展方向、運作模式也和一般商業(yè)投資公司必不完全相同國有資本投資公司以對戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)控股為主，通過開展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育和資本運作等，發(fā)揮投資引導(dǎo)和結(jié)構(gòu)調(diào)整作用，推動產(chǎn)業(yè)集聚、化解過剩產(chǎn)能和轉(zhuǎn)型升級，培育核心競爭力和創(chuàng)新能力，積極參與國際競爭，著力提升國有資本控制力、影響力國有資本運營公司以財務(wù)性持股為主，通過股權(quán)運作、基金投資、培育孵化、價值管理、有序進退等方式，盤活國有資產(chǎn)存量，引導(dǎo)和帶動社會資本共同發(fā)展，實現(xiàn)國有資本合理流動和保值增值國有資本投資公司、運營公司與傳統(tǒng)企業(yè)集團的不同之處之一是價值創(chuàng)造方式更多元化，包括內(nèi)生式發(fā)展和外延式發(fā)展內(nèi)生式發(fā)展主要聚焦于企業(yè)自身，從內(nèi)部挖掘增長潛力外延式發(fā)展方式則通過資本運作，著眼于外部資源的整合和輸入國有資本投資公司、運營公司的定位和功能決定了和傳統(tǒng)的企業(yè)集團相比，其總部職能和管控模式需優(yōu)化調(diào)整，才能在授權(quán)經(jīng)營、調(diào)整布局結(jié)構(gòu)、資本運作等方面充分發(fā)揮功能和作用圖表四：內(nèi)生式增長和外延式增長內(nèi)生式增長外延式增長·聚焦主業(yè)，做優(yōu)做強做大；有序退出“非主業(yè)非優(yōu)勢”·通過資本運作，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)重組和資源整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局·培育戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，對沖主業(yè)風(fēng)險·優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，增強產(chǎn)業(yè)協(xié)同，提升競爭力·研發(fā)關(guān)鍵領(lǐng)域核心技術(shù)·通過投資和并購，快速向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸或進入新興戰(zhàn)略行業(yè)·通過引入戰(zhàn)略投資者，獲得資源輸入，為國有資本放大提供支持·通過數(shù)字化推動轉(zhuǎn)型升級5《關(guān)于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》（23號文）7國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告德勤在對國有資本投資公司和國有資本運營公司改革持續(xù)研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合服務(wù)央企兩類公司改革的實際經(jīng)驗，總結(jié)構(gòu)建了如下兩類公司改革實施框架。

圖表五：兩類公司改革實施框架發(fā)展定位發(fā)展方式產(chǎn)業(yè)培育組織管控資本運作風(fēng)險管理發(fā)展支撐選人用人法人治理財務(wù)監(jiān)管數(shù)字化兩類公司改革必須結(jié)合國家/地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照政府確定的國有資本布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整要求，從明確自身的發(fā)展定位出發(fā)，開展產(chǎn)業(yè)培育、“雙非”清退和資本運作在產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，《國企改革三年行動方案》明確要求推動國有資本向關(guān)乎國家安全、國計民生、戰(zhàn)略新興等重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中；圍繞產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、創(chuàng)新鏈推動戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合；清理退出不具備優(yōu)勢的非主營業(yè)務(wù)和低效、無效資產(chǎn)；剝離國有企業(yè)辦社會；加大研發(fā)，協(xié)同創(chuàng)新，提升國有企業(yè)自主創(chuàng)新能力國有資本投資公司、運營公司要在這個大方向上明確自身定位和對國家/地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略如何支撐，開展哪些產(chǎn)業(yè)的培育孵化和承擔(dān)哪些產(chǎn)業(yè)的整合或退出，再結(jié)合資本運作的手段開展工作關(guān)于資本運作方式，不同業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和主業(yè)范圍的試點公司依據(jù)自身情況采用不同模式總結(jié)來看，可分為產(chǎn)業(yè)賦能型、產(chǎn)融并舉型和整合孵化型對于產(chǎn)業(yè)賦能型企業(yè)，如華潤集團等，資本運作主要為內(nèi)部產(chǎn)業(yè)提供資本支持，以資本為抓手，推動集團產(chǎn)業(yè)改革、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，集團孵化新產(chǎn)業(yè)；其投資對象重點關(guān)注與集團內(nèi)部各實體產(chǎn)業(yè)板塊形成戰(zhàn)略協(xié)同的標的，資本退出方式通常以戰(zhàn)略并購為主，優(yōu)先考慮將與集團內(nèi)部能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的優(yōu)質(zhì)項目整合進入業(yè)務(wù)單元。

對于產(chǎn)融并舉型企業(yè)，如招商局集團等，其金融與產(chǎn)業(yè)并舉發(fā)展，金融業(yè)務(wù)作為獨立板塊開展經(jīng)營；資本運作在關(guān)注內(nèi)部產(chǎn)業(yè)協(xié)同的同時，也適當(dāng)探索非主業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域投資機會，資本退出的方式通常以戰(zhàn)略并購或股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部和外部產(chǎn)業(yè)基金為主對于整合孵化型企業(yè)，通常為地方國有資本投資公司，如深圳市投資控股有限公司（深圳市國有資本投資公司試點），其資本運作主要服務(wù)于當(dāng)?shù)貒匈Y本布局方向和城市發(fā)展戰(zhàn)略，擔(dān)當(dāng)政府與市場之間的橋梁，孵化培育支撐城市經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，其資本退出方式通常以推動投資企業(yè)公開上市為主除了在國資布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整中發(fā)揮作用外，兩類公司也是國資監(jiān)管向管資本轉(zhuǎn)型的重要抓手，還要積極推動出資企業(yè)混改，提高國企活力和效率在授權(quán)放權(quán)上，兩類公司被賦予了更大的自主權(quán)，與傳統(tǒng)企業(yè)集團相比，其法人治理、組織管控、選人用人、財務(wù)監(jiān)管、風(fēng)險管理、數(shù)字化等方面都要相應(yīng)做出調(diào)整，以適應(yīng)向管資本為主的轉(zhuǎn)型我們在以下部分將結(jié)合實際操作案例， 詳細解讀上述方面的改革實踐8國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告四、國有資本投資公司、運營公司改革實操案例分享對于許多地方兩類公司來說，組建或升級資本運作的主體，培養(yǎng)和提高市場化投資、運作的能力，建立和管資本相適應(yīng)的組織、人才體系和激勵機制是首要任務(wù)。

案例一：某地方國有資本投資公司建立資本運作平臺助推實業(yè)發(fā)展項目背景：國家新的戰(zhàn)略目標帶來了積極的市場環(huán)境，結(jié)合“打造多能互補新格局”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，某國有資本投資公司要借助資本運作助力實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展資本運作平臺在成立初期，需要制定自身的業(yè)務(wù)規(guī)劃，厘清資本運作思路，選擇合適的投資方式和投資方向、配套的組織人才體系，進而實現(xiàn)投資業(yè)務(wù)的順利起步項目挑戰(zhàn)：新搭建的資本運作平臺，能夠充分借力集團所擁有的豐富的應(yīng)用場景、市場空間和在能源行業(yè)深厚的影響力，但是股權(quán)投資的理念和相關(guān)能力較為薄弱，缺少配套市場化的體制機制，成為了企業(yè)目前需要解決的核心難題，具體表現(xiàn)在：? 作為集團體系內(nèi)的投資平臺 如何將自身戰(zhàn)略和集團戰(zhàn)略結(jié)合 協(xié)助集團戰(zhàn)略落地是重要訴求；，，? 股權(quán)投資市場的頭部效應(yīng)顯著 優(yōu)勝劣汰明顯 如何培育顯著區(qū)分于其他投資機構(gòu)的核心競爭力 以求在股，，，權(quán)投資市場激烈的競爭中取勝；? 受到傳統(tǒng)央企體制的影響 面臨靈活性不足 風(fēng)險承受能力有限的問題 缺乏投資經(jīng)驗和人才團隊 現(xiàn)有的，、，，薪酬體系和激勵機制難以吸引市場上優(yōu)秀的人才解決方案：德勤通過對標領(lǐng)先的國資體系的投資機構(gòu)、國際一流的投資機構(gòu)、同行業(yè)的集團投資平臺，基于客戶在集團體系中的資源稟賦和能力，幫助客戶在短時間內(nèi)快速完成新公司（投資平臺）的籌備工作，明確了公司的發(fā)展方向，設(shè)計了“國企制度框架下的具有市場化特色”的組織人力體系，同時協(xié)助開展基金管理公司和基金設(shè)立等實際工作，幫助投資業(yè)務(wù)快速、有序、順利起步：9國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告? 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計：–發(fā)展方向 結(jié)合集團公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃 幫助制定清晰的愿景 使命和價值觀 明確資本平臺與集團：，、，其他主體之間的投資職能邊界；–目標設(shè)計 構(gòu)建短 中 長期定性和定量的目標 明確業(yè)務(wù)指標、 、 ；：，–投資思路 制定了圍繞產(chǎn)融協(xié)同的投資邏輯 梳理細分投資方向 明確投資原則；：，，–業(yè)務(wù)規(guī)劃 明確直投和基金的業(yè)務(wù)規(guī)劃 設(shè)計相應(yīng)的投資主體 建立包括資本平臺 基金管理公司和基金：，，、間的架構(gòu)，提供了募、投、管、退各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)開展建議；–實施路徑 形成了清晰的戰(zhàn)略實施路徑 明確了近期的重點工作事項；：，? 組織人才體系：參考其他股權(quán)投資公司 設(shè)計了組織架構(gòu) 制定授權(quán)事項清單 崗位職級體系設(shè)計 薪酬體，、、、系設(shè)計、組織績效設(shè)計等；? 激勵機制設(shè)計：–可行性研究 研究市場領(lǐng)先機構(gòu)及同類企業(yè)的激勵實踐 結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點及未來發(fā)展預(yù)期 分析及明確：，，公司適用的激勵模式和適用場景，健全激勵約束配套制度；–員工跟投計劃 為了進一步約束及強化員工風(fēng)險控制意識 達成各方“風(fēng)險共擔(dān) 利益共享” 制定適用業(yè)：，、，務(wù)特色和投資邏輯的員工跟投計劃，主要圍繞跟投原則、跟投適用主體和人員范圍、跟投規(guī)模、跟投形式、退出機制、計劃管理及運作流程等進行設(shè)計；–超額收益分享計劃 為了實現(xiàn)對核心團隊人員的長期激勵 吸引和保留 鼓勵多勞多得 創(chuàng)造更高價值，：、，、配套設(shè)置超額收益分享計劃，主要圍繞計劃實施條件、參與人員資格、獎金提取和分配規(guī)則、權(quán)益行使時間安排、變動情形處理、計劃管理及運作流程等進行設(shè)計；? 制度流程設(shè)計：幫助完成包括股權(quán)直投業(yè)務(wù)管理制度 基金管理制度 風(fēng)險管理制度等制度辦法 制定投資、、，業(yè)務(wù)中相應(yīng)的流程；? 基金設(shè)立支持：–形成基金管理公司及基金設(shè)立的可行性研究報告 明確了當(dāng)前環(huán)境下產(chǎn)業(yè)基金的可行性 緊迫性和必要，、性，明確基金業(yè)務(wù)實際落地的時間進程；–分析行業(yè)趨勢 結(jié)合集團發(fā)展方向 研判基金潛在的細分投資賽道；，，–制定LP招募方案 篩選符合“產(chǎn)融結(jié)合”理念的投資者，；–明確投資策略 投后賦能策略和退出策略，；–評估基金相關(guān)的風(fēng)險 并梳理形成未來應(yīng)對風(fēng)險的相關(guān)舉措，；10國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告兩類公司總部與一般央企集團總部相比，面臨更大的總部職能轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，以適應(yīng)管資本的要求。

對兩類公司總部在戰(zhàn)略方向、資源配置、資本運作、風(fēng)險管理等方面的要求更高了案例二：某央企層面國有資本投資公司總部加強資本評價優(yōu)化資源配置職能案例項目背景：該企業(yè)作為世界500強企業(yè)，成為央企國有資本投資公司試點后，正在加快推進“管企業(yè)”向“管資本”的轉(zhuǎn)變，集團總部也需要進一步夯實資本流動和收益收繳的理念，強化總部戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源配置、資本運作、風(fēng)險防范的核心功能定位在此背景下，企業(yè)亟需對現(xiàn)有的資本/資產(chǎn)管理模式、管理水平進行重新審視，并通過形成固定的評價管理機制、引入適當(dāng)?shù)脑u價管理模型提升相關(guān)管理能力項目挑戰(zhàn)：在由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團向國有資本投資公司轉(zhuǎn)型升級的過程中，企業(yè)的資本運作和業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)出了新的特點，原有的資本管理及資源配置模式難以支撐企業(yè)“十四五”期間戰(zhàn)略目標達成，具體表現(xiàn)在：? 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團的經(jīng)營模式專注于產(chǎn)業(yè)培育 資源配置以被動性投資 固定資產(chǎn) 為主 對自有資金依賴性，（），強，業(yè)務(wù)發(fā)展依靠自主研發(fā)，業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)出長周期、高投入的特點，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整難度大；? 集團及下屬子企業(yè)在資本 資產(chǎn) 資金管理關(guān)注重點不同 根據(jù)各層級發(fā)展重點設(shè)置相應(yīng)的評價指標 難以、、，，對現(xiàn)有的資本、資產(chǎn)、資金等資源管理能力進行全面診斷；? 如何應(yīng)用資本管理評價結(jié)果 優(yōu)化資源配置導(dǎo)向 支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略 形成資源配置全生命周期的閉環(huán)管理，，，機制。

解決方案：構(gòu)建了以提升企業(yè)價值為目標的資本評價指標庫，結(jié)合發(fā)展定位及能力要求設(shè)計評價模型及評分標準；以戰(zhàn)略目標導(dǎo)向為原則，立足國有資本投資公司的“投、融、管、退”，結(jié)合評價結(jié)果提出未來資源配置建議? 建立資本評價辦法：構(gòu)建針對集團 二級及三級重點單位 全級次企業(yè)建立評價指標庫 依據(jù)各層級管理特、、，點及集團引導(dǎo)方向有針對性地選取評價指標、確定評價工作打分規(guī)則，形成最終的評價模型；? 提出資源配置建議：在本次評價工作的基礎(chǔ)上 明確資源配置核心文化及基本原則 針對國有資本投資公司，，核心關(guān)注的“投、融、管、退”四個方面提出有針對性的資源配置建議；推動國有資本投資公司對于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、新產(chǎn)業(yè)培育孵化、實現(xiàn)對低價值、無價值資產(chǎn)的有序轉(zhuǎn)型退出? 固化管理機制：幫助企業(yè)構(gòu)建常態(tài)化的資源配置管理評價機制 形成“評價—改善—考核”的管理閉環(huán) 將資，，本管理及資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃、預(yù)算、考核進行有機銜接11國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告兩類公司對出資企業(yè)的管理不能與一般企業(yè)集團的職能部門垂直管理相同，而是通過治理結(jié)構(gòu)來管理，將黨建有機融入企業(yè)的制度，探索中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度更加成熟定型的道路。

案例三：某國有資本投資公司規(guī)范出資企業(yè)董事會建設(shè)，設(shè)立專職外部董事體系的案例項目背景：該國有資本投資公司改革試點，目前在集團公司層面已經(jīng)建立了較為規(guī)范、健全的公司治理結(jié)構(gòu)，集團公司近年來正在陸續(xù)推進落實董事會職權(quán)、規(guī)范出資企業(yè)董事會建設(shè)等相關(guān)工作，并搭建集團外派的專職董事隊伍但目前對于出資企業(yè)董事會建設(shè)和運行情況缺乏總體的客觀、全面的評價標準，無法系統(tǒng)地推進出資企業(yè)治理體系提升工作，同時專職董事隊伍仍舊沿用原有的干部考核體系評價專職董事，難以全面真實地反應(yīng)專職董事在其任職單位的履職成效、實現(xiàn)考核結(jié)果與薪酬待遇的有效掛鉤項目挑戰(zhàn)：? 目前國家已出臺政策中對于董事會 外部專職董事評價缺乏現(xiàn)行有效的政策指引 從實踐角度來看絕大部分、，國有企業(yè)公司治理評價工作仍處于初級階段，能夠提供的參考和借鑒意義有限雖然國際上董事會及董事評價相關(guān)機制已經(jīng)相對成熟，但由于立法背景不同、中國國有企業(yè)治理架構(gòu)復(fù)雜，中國特色鮮明，所以國際的做法也很難直接套用? 此外 該集團所屬企業(yè)數(shù)量多 類型多樣 涉及行業(yè)廣 目前各二級單位的治理水平也參差不齊 專職董事隊，、、，，伍人才來源單一，履職能力差異也較大，如何通過建立評價指標體系全面了解并客觀、合理地評價所屬企業(yè)董事會建設(shè)和運作的情況，以及專職董事會隊伍履職情況，從而針對性地優(yōu)化治理體系，是本項目的主要問題。

解決方案：德勤深入研究了國內(nèi)外主流機構(gòu)公司治理相關(guān)評價指標，充分考慮國內(nèi)外相關(guān)法律、法規(guī)、政策、慣例等，豐富了多個治理主體（黨委會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層）的運作效率以及利益相關(guān)者權(quán)益關(guān)注度的評價，細化了相關(guān)考核評價維度和評價內(nèi)容，為該集團提供了全方位、多維度評價各類所屬公司治理現(xiàn)狀及專職董事履職情況的實用工具? 搭建董事會評價體系：設(shè)計了符合該集團公司實際情況 具備中國特色的“董事會評價標準體系” 明確了三、，級的評價指標體系，并細化各指標的評價維度和評價標準，能夠?qū)Σ煌?guī)模、類型企業(yè)內(nèi)部的各個治理主體（股東會、黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層）結(jié)構(gòu)的完整性、運行機制及監(jiān)督機制的有效性和創(chuàng)新性等方面進行全面評價，客觀反應(yīng)公司治理現(xiàn)狀，幫助企業(yè)完善公司治理質(zhì)量、規(guī)范治理結(jié)構(gòu)和治理主體行為，保護股東和其他利益相關(guān)者利益，實現(xiàn)良好的企業(yè)效益和價值? 搭建專職董事考核評價體系：在該集團公司原有專職董事管理辦法及相關(guān)制度要求基礎(chǔ)上 協(xié)助制定專職董，事考核評價的實施細則（含考核指標體系）及2020年專職董事考核評價方案（含考核評價工作臺賬），明確專職董事考核評價的原則、方式、程序、具體標準，并搭建相關(guān)工作表單，為考核評價工作提供細化的具體、可操作的指引，助力集團公司及時了解并掌握專職董事履職情況，為專職董事獎懲、人事任用等方面提供依據(jù)。

12國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告兩類公司作為“管資本”的重要載體，肩負國有資產(chǎn)保值增值的重任強化底線思維，優(yōu)化風(fēng)險管理是改革轉(zhuǎn)型的重中之重案例四：某國有資本運營公司風(fēng)險管控案例項目背景：國有資本運營公司的定位是盤活國有資產(chǎn)存量，引導(dǎo)和帶動社會資本共同發(fā)展，實現(xiàn)國有資本合理流動和保值增值在國資監(jiān)管向管資本轉(zhuǎn)型的的背景下，管理國有資本收益和資本安全是國有資本運營公司的重要工作任務(wù)，現(xiàn)有的風(fēng)險管理體系迫切需要進一步轉(zhuǎn)型升級，推動風(fēng)險管理與價值創(chuàng)造的有效融合，為國有資本運營保駕護航項目挑戰(zhàn)：國有資本運營具有很強的探索性、創(chuàng)新性和挑戰(zhàn)性，在改革過程中面臨諸多層面風(fēng)險此外，國資委也對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制工作提出了更高要求如何構(gòu)建以價值管理為導(dǎo)向的風(fēng)險管理體系，為做大做強做優(yōu)國有資本、推動改革發(fā)展提供堅實保障，成為企業(yè)亟待解決的難題，具體表現(xiàn)在：? 如何提升風(fēng)險分析研判能力 確保業(yè)務(wù)布局滿足國有資本運營公司定位，；? 如何基于國有資本運營公司定位 優(yōu)化集團管控模式 實現(xiàn)效率與風(fēng)險的平衡；，，? 如何打造高效卓越的風(fēng)險管理運作機制 為國有資本運營保駕護航；，? 如何有效解決風(fēng)險管理人才短缺 信息技術(shù)手段運用不足的困境。

解決方案：德勤基于風(fēng)險管理成熟度模型，通過充分開展現(xiàn)狀評估調(diào)研，明確當(dāng)前風(fēng)險管理領(lǐng)域存在的差距與不足，制定風(fēng)險管理規(guī)劃目標，設(shè)計風(fēng)險管理體系規(guī)劃藍圖，并針對重點工作提出具體規(guī)劃建議，實現(xiàn)全面風(fēng)險管理體系的轉(zhuǎn)型升級? 風(fēng)險戰(zhàn)略層面：協(xié)助企業(yè)明確了“穩(wěn)中求進 進中調(diào)整”的風(fēng)險偏好 采用定量與定性相結(jié)合的方式 進一步、，，細化各類風(fēng)險的承受度，并制定了總量傳導(dǎo)機制下的風(fēng)險限額管理實施路徑；? 組織管控層面：提出了差異管控 動態(tài)調(diào)整的集團管控模式 構(gòu)建了所出資企業(yè)風(fēng)險管理能力評價模型 并、，，將其作為集團管控力度調(diào)整的重要組成部分，明確了風(fēng)險提示、預(yù)警、委派、述職、報告、會商等管控運作模式；? 流程機制層面：建立了全生命周期的風(fēng)險管理閉環(huán)流程 制定了包括風(fēng)險地圖 風(fēng)險監(jiān)測指標庫 風(fēng)險提示，、、函、風(fēng)險成熟度評價模型等一系列模型工具，提高了風(fēng)險防范水平與風(fēng)險管理效能；? 系統(tǒng)支撐層面：提出了風(fēng)險管理信息系統(tǒng)規(guī)劃高階建議 引入風(fēng)險數(shù)據(jù)倉庫與大數(shù)據(jù)分析技術(shù) 高效協(xié)同開，，展風(fēng)險、內(nèi)控、合規(guī)、內(nèi)審等相關(guān)工作，提高風(fēng)險管理數(shù)字化水平13國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告兩類公司在開展專業(yè)化重組的過程中，如何在組織架構(gòu)繁雜、涉稅事項多的情況下，確保稅務(wù)成本最低是需要解決的問題。

案例五：某地方國有資本投資公司參與國有企業(yè)集團債務(wù)重整稅務(wù)規(guī)劃案例項目背景：國有資本跨省流動，可以在全國范圍內(nèi)形成更加優(yōu)化的國資布局某北方省份國有生產(chǎn)資料流通集團在全國開展大宗商品貿(mào)易及物流、汽車銷售及機電制造、房地產(chǎn)開發(fā)及銷售等業(yè)務(wù), 對區(qū)域性經(jīng)濟有重要影響受企業(yè)自身經(jīng)營模式及全球大宗商品市場周期性波動的影響，在2019年債務(wù)風(fēng)險全面爆發(fā)為化解債務(wù)風(fēng)險，地方國資委牽頭成立工作專班，引進經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的某大型國有資本投資公司，統(tǒng)籌推動該集團債務(wù)風(fēng)險綜合化解工作，并制定了以重整方式化解該集團債務(wù)風(fēng)險方案根據(jù)重整方案，該集團貿(mào)易板塊公司首先出資者權(quán)益調(diào)整為零，通過債轉(zhuǎn)股被整合到新的控股公司在此基礎(chǔ)上，通過該大型國有投資公司的新引進資金和多元化團隊提升企業(yè)運營能力，實現(xiàn)未來單獨上市項目挑戰(zhàn)：鑒于該生產(chǎn)資料流通集團歷史悠久、債務(wù)規(guī)模巨大且債務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，重整方案實施面臨多項稅務(wù)難題，具體表現(xiàn)在：? 組織架構(gòu)繁雜：既包含國有企業(yè) 又包含中外合資企業(yè) 既包括境內(nèi)企業(yè) 還包括境外企業(yè) 既有重資產(chǎn)企，；，；業(yè)，又有輕資產(chǎn)企業(yè)? 重整事項多樣：既涉及到股權(quán)和資產(chǎn)的重組 又涉及到債務(wù)重組和瑕疵資產(chǎn)剝離 既涉及歷史稅務(wù)風(fēng)險化，；解，又涉及重整后稅務(wù)合規(guī)等。

? 時間緊急：由于重整方案需在法定期限內(nèi)實施完成 實施路徑復(fù)雜 項目難度很高解決方案：德勤派出具有豐富重整經(jīng)驗的稅務(wù)專家團隊，針對項目挑戰(zhàn)，逐項為該國有投資公司及生產(chǎn)資料流通集團提供專業(yè)支持? 快速摸清稅務(wù)風(fēng)險：結(jié)合國企和行業(yè)特點 區(qū)分業(yè)務(wù)板塊制定個性化的盡職調(diào)查方案 由點帶面迅速摸清歷，，史經(jīng)營期間的重大稅務(wù)風(fēng)險；? 降低重整稅務(wù)成本：充分利用現(xiàn)行有效且便于實施的稅收優(yōu)惠政策降低資產(chǎn)剝離 債轉(zhuǎn)股給多方帶來的稅務(wù)、成本；整個重整方案經(jīng)稅務(wù)規(guī)劃以后，稅負成本（包括企業(yè)所得稅、增值稅、土地增值稅、契稅和印花稅等）降低80%以上；? 節(jié)省重整實施時間：協(xié)助公司從合同安排 財務(wù)處理和申報/備案等方面進行稅務(wù)優(yōu)化 利用我們和稅務(wù)機、；關(guān)溝通的豐富經(jīng)驗，協(xié)助公司與稅務(wù)機關(guān)溝通一致加速落地有關(guān)稅收優(yōu)惠；? 顯著提升稅務(wù)合規(guī)質(zhì)量：協(xié)助企業(yè)制定歷史稅務(wù)風(fēng)險阻斷方案 并與稅務(wù)機關(guān)達成稅收遵從協(xié)議 為重整后，，提升盈利能力及未來上市掃清障礙14國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告案例六：某大型國有資本投資公司稅務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例項目背景：國有資本投資公司在國資監(jiān)管向管資本轉(zhuǎn)型的過程中，應(yīng)該率先引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升管理效能。

某大型央企集團業(yè)務(wù)橫跨金融、資源能源、制造業(yè)、工程承包、房地產(chǎn)、信息產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域，由國有資本投資公司直接或間接控股的下屬公司達1800多家集團踐行新發(fā)展理念，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為重要戰(zhàn)略，希望借此提升國有資本運行效率，提升國有資本投資公司治理能力在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+稅務(wù)”的治理環(huán)境下，稅務(wù)條線為實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型和治理能力提升，積極推進集團內(nèi)部稅務(wù)信息化建設(shè)，通過分階段分批次地上線稅務(wù)管理系統(tǒng)，最終在集團內(nèi)全面實現(xiàn)稅務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目挑戰(zhàn)：? 現(xiàn)有涉稅申報管理流程主要依靠手工操作 比如發(fā)票掃描認證和開具 編制申報表和工作底稿等 作業(yè)量大，、，且重復(fù)性高，由于稅務(wù)人員數(shù)量有限，這些工作的準確性和及時性差? 集團匯總工作繁重需要手工加工 匯總和分析上報數(shù)據(jù) 且上報數(shù)據(jù)的口徑和格式不一致，難以即時準確、，地形成內(nèi)部分析報表或?qū)ν鈭笏蛿?shù)據(jù)? 由于缺乏數(shù)字化工具 集團對于自身和子公司的稅務(wù)管理無法做到事前稅務(wù)風(fēng)險預(yù)警 只能在稅務(wù)問題暴露，，之后充當(dāng)“救火隊員”的角色稅務(wù)風(fēng)險監(jiān)控的時效性、手段、范圍和力度非常有限解決方案：? 對接多系統(tǒng)成立集團數(shù)據(jù)中樞，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的歸集和整合：與集團多個業(yè)務(wù)系統(tǒng) 報銷系統(tǒng) 核算系統(tǒng)以及稅、、局系統(tǒng)對接，通過多系統(tǒng)間的協(xié)同和數(shù)據(jù)規(guī)范搭建新的數(shù)據(jù)平臺。

? 實現(xiàn)多涉稅模塊的自動化處理：通過梳理業(yè)財稅的規(guī)則和流程 形成統(tǒng)一規(guī)范的涉稅處理規(guī)則和流程 結(jié)合，；OCR識別技術(shù) 機器人技術(shù)等 實現(xiàn)發(fā)票快速查驗 自動掃描認證 批量開票等 通過對業(yè)務(wù) 財務(wù)數(shù)據(jù)匹、，、、；、配計稅規(guī)則，實現(xiàn)多稅種的自動計稅和生成申報表；在系統(tǒng)內(nèi)置審批流和文檔管理功能整體提升集團的稅務(wù)合規(guī)管控力，并極大降低人工的工作量? 建設(shè)稅務(wù)風(fēng)險預(yù)警管控體系：系統(tǒng)內(nèi)置稅務(wù)風(fēng)險管理模塊 針對前期梳理的風(fēng)險場景 設(shè)置風(fēng)險指標和計算，，頻率；根據(jù)風(fēng)險指標的預(yù)警和展示，集團能夠?qū)崟r監(jiān)控稅務(wù)風(fēng)險，并通過線上風(fēng)險處理、反饋和審核流程，實現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險全流程管理? 可視化工具多維度多層次展示數(shù)據(jù)：按需求自動生成各類可視化報表 供各子公司和集團統(tǒng)計 報送 分析、，、、決策使用15國企改革三年行動背景下國有資本投資公司、運營公司改革的思考和實踐 | 德勤國企改革系列報告五、總結(jié)與展望國有資本投資公司、運營公司改革，是有中國特色的一項商業(yè)模式和運營模式創(chuàng)新，是有為政府和有效市場的結(jié)合 兩類公司在國家和地方經(jīng)濟發(fā)展的大目標下，以市場化的方式開展資本運作，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，引導(dǎo)民營經(jīng)濟發(fā)展，落實國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略。

近年來兩類公司相關(guān)的改革政策已經(jīng)逐步完善，可操作性不斷增強，下一階段將聚焦在國企改革三年行動中更加有效發(fā)揮兩類公司的作用，包括在構(gòu)建新的發(fā)展格局、發(fā)揮產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)作用、進一步深化市場化改革、提升管理效能等方面取得更大改革成效當(dāng)前，央企層面的國有資本投資公司改革逐步深入，已經(jīng)積累了一部分可復(fù)制的經(jīng)驗可供學(xué)習(xí)參考而地方的國有資本投資公司、運營公司改革正在加速尤其是從地方投融資平臺改組而來的地方國有資本投資公司、運營公司，需從政府指令性業(yè)務(wù)為主加速轉(zhuǎn)型為有獨立的投資和運營能力，以市場化方式落實政府戰(zhàn)略的企業(yè)主體展望未來，建議考慮采取以下行動：? 央企層面的兩類公司試點已經(jīng)開始動態(tài)調(diào)整 地方層面的兩類公司也要在優(yōu)化管控模式 調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 提，、、升投資運營水平、推進市場化改革等方面開展改革成效相關(guān)的評估，根據(jù)評估結(jié)果對試點進行動態(tài)調(diào)整? 結(jié)合國企改革三年行動方案的要求和地方政府十四五規(guī)劃 對兩類公司的戰(zhàn)略目標 發(fā)展路徑 產(chǎn)業(yè)布局整，、、理回顧，支撐當(dāng)?shù)亟?jīng)濟高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)? 結(jié)合自身不同業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和主業(yè)范圍 兩類公司采取不同的資本運作方式 整合與拓展產(chǎn)業(yè)鏈 價值鏈 創(chuàng)新，，、、鏈，發(fā)揮國有資本的引領(lǐng)帶頭作用，推動當(dāng)?shù)貒匈Y本布局的優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整。

? 兩類公司作為市場主體 同時作為國資監(jiān)管向管資本轉(zhuǎn)型的抓手 其管控模式 風(fēng)險管理 財務(wù)監(jiān)管 選人，，、、、用人、激勵機制等方面都要相應(yīng)做出轉(zhuǎn)型，快速培育相應(yīng)能力，以適應(yīng)管資本的要求? 在構(gòu)建新發(fā)展格局的背景下 兩類公司還應(yīng)積極推動出資企業(yè)開展混合所有制改革 放大國有資本功能 構(gòu)，，，建國民共建生態(tài)圈，實現(xiàn)國有經(jīng)濟和民營經(jīng)濟優(yōu)勢互補，促進全民共同富裕。