薪酬福利管理薪酬福利管理目錄目錄崗位評估（價值）薪酬調(diào)查（水平）定薪評估（薪幅）基本常識和薪酬原則基本工資業(yè)績激勵福利基本概念薪酬原則短期激勵（獎金）長期激勵（期權）薪酬制度和模式福利本質和作用福利種類福利設計基本常識?漢語： “大者可析謂之薪；小者合束謂之柴” 薪水：打柴汲水，引申為俸給，供給打柴汲水等生活必須品費用，相當與“工資” 酬乃勸酒也，“先自飲，乃飲賓，為酬引申為報謝、償還，吻合Compensation??日語：給料（kyuyo）?捷克(Czech)語：plat它來自于platno，意思是亞麻布或帆布薪酬薪酬Compensation基本常識?Exempts，豁免雇員，在美國是指支付給那些不受《美國公平勞工標準法》中關于加班規(guī)定約束的員工(exempts)?，適用于這種基本薪酬的主要是管理人員以及專業(yè)技術人員，他們的基本薪酬通常采取年薪或者月薪的形式，這些人如果加班，企業(yè)是不需要支付加班工資的??Salary，豁免雇員所獲得的基本薪酬?Wage，則是以小時或周來計算的基本薪酬，以這種方式得到基本薪酬的人(nonexempt)主要是一些藍領工人，這些人如果加班是要拿加班工資的。

?根據(jù)員工的實際工作績效確定的基本薪酬增長被稱為績效加薪(merrit?pay)案例分析：工資風波案例分析：工資風波1 紅辣椒餐廳坐落于S市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐廳規(guī)模不大，陳設幽雅，主要經(jīng)營正宗的川菜由于餐廳生意興隆，餐廳老板程強決定擴大餐廳的規(guī)模，從原來的8個增加為20個由于規(guī)模擴大了，服務員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此，程強通過一家人才中介機構聘請了8名員工，其中2名是40歲以上的當?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準備工作，工資為每個月800元：其余6名員工都是20~30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經(jīng)驗對于他們，程強則是每個月給600元雖然從表面上看，服務員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務員盡心盡責，那么他們可能獲得的小費也不會少案例分析：工資風波案例分析：工資風波2 但是，營業(yè)兩個月來，程強逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房工作人員與服務員之間存在著一種對抗通過進一步地觀察，程強發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點是工資：廚房工作人員認為服務員活輕，而且如果沒有她們的辛勤勞動，服務員就只能提供冰冷的食物但是，服務員掙得卻比她們多得多，這非常不公平。

然而，服務員們卻自有他們的看法，他們認為人人都會切菜洗杯子，而他們所提供的服務卻是專業(yè)化的當問題一步步激化時，程強決定著手解決這個問題因為他發(fā)現(xiàn)這種爭執(zhí)已經(jīng)影響到了餐廳的正常營業(yè)有時，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時間，致使造成多次客人憤然離席 案例分析：工資風波案例分析：工資風波3 事實上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚廖輝也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒有出現(xiàn)過什么不愉快而程強本人也一直認為經(jīng)營餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購、確保菜肴的質量等方面，對員工的管理沒有過多關注直到最近問題出現(xiàn)了，迫使程強不得不認真思考這一問題經(jīng)過反復考慮，程強決定給這兩個廚房工作的女工增加工資，由每月800元調(diào)至1000元，以增強她們的工作積極性決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了但是，好景不長，不久程強就發(fā)現(xiàn)服務員的工作積極性開始下降了，甚至有一兩個人還私下透露過想跳槽原因就是因為他們覺得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，服務員每月的底薪就有800元。

?案例分析：工資風波案例分析：工資風波4????????????這時，程強才發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那樣簡單為此，他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓的費用他又猶豫不決而且，頻頻更換員工對餐廳來說還有很多負面影響員工的工資肯定不可能這樣無限制地增加下去，但是應該如何調(diào)動他們的工作積極性呢?問題：????1、紅辣椒餐廳薪酬體系的主要問題在哪里？員工為什么對其薪酬的不滿意??????2、如何解決紅辣椒餐廳的薪酬問題？激勵的原理激勵的原理——亞當斯的公平理論亞當斯的公平理論?期望獲得更多工資?找工作當事人A結果O投入I當事人B結果O投入IA同B比較??OA?????OB???IA??????IBOA?????????OB?IA??????????IBOA?????????OB?IB???????????IBOA???????????OB?IA????????????IB增加結果減少投入減少結果增加投入工資不滿工資不滿意感意感有罪、不有罪、不舒服舒服?不滿?缺勤遲到?減少工資?提高績效?態(tài)度改善薪酬設計的基本原則薪酬設計的基本原則?薪酬設計原則可概括為：對內(nèi)公平性；對外競爭性；對員工的激勵性；對企業(yè)的經(jīng)濟性；對社會的合法性。

?以上只是普遍的原則，具體的薪酬管理原則根據(jù)企業(yè)實際情況制定激勵原則經(jīng)濟原則競爭原則合法原則公平原則外部公平內(nèi)部公平個人公平過程公平結果公平水平領先價值取向個人能力團隊責任企業(yè)業(yè)績總額控制價值平衡法律法規(guī)企業(yè)制度一般薪酬問題解決方案一般薪酬問題解決方案原則方法和技巧目標工作分析 職位說明書崗位評估 內(nèi)部一致性外部競爭性激勵性薪酬結構薪酬水平激勵方案 政策線市場界定薪酬調(diào)查長期激勵KPI目標 績效考核定薪評估基本工資基本常識完善的薪酬方案包括以下三部分完善的薪酬方案包括以下三部分目標結構現(xiàn)狀固定年薪固定固定報酬報酬–職務的重要性–崗位所需的能力和經(jīng)驗–市場薪酬行情由于歷史由于歷史原因形成原因形成基本工資業(yè)績激勵股票期權短期變動報酬短期變動報酬–年底一次性支付–根據(jù)業(yè)績與業(yè)績合同中目標的對照情況–以工資的百分比表示或者表示成每次結果支付一定的數(shù)量(例如：人民幣/銷售量，百分比/銷售額)長期變動報酬長期變動報酬–贈予一定的股票期權，即可以某一固定價格購買公司的股票的權力–強制持有期(1-5年)，并可在有限的時間內(nèi)履行(5-10年)–在市場價格超出履約價格之前，無即期價值基本常識Annual?Base?Salary?(年度基本工資)、?Annual?Guaranteed?Cash（年度固定現(xiàn)金）、、?Annual?Total?Cash?(年度總現(xiàn)金)?和（bonuses/incentives?）（變動獎金）關系？年度總現(xiàn)金年度總現(xiàn)金目錄目錄崗位評估（價值）薪酬調(diào)查（水平）定薪評估（薪幅）基本常識和薪酬原則基本工資業(yè)績激勵福利基本概念薪酬原則短期激勵（獎金）長期激勵（期權）薪酬制度和模式福利本質和作用福利種類福利設計基本工資的設計基本工資的設計通過崗位評估將崗位排隊通過薪酬確定具體數(shù)額通過定幅度設計確定任職者能力空間崗位評估分數(shù)崗位評估分數(shù)崗位評估分數(shù)薪酬率薪酬率崗位評估：根據(jù)崗位價值決定標準工資崗位評估：根據(jù)崗位價值決定標準工資?工作評估是系統(tǒng)客觀決定相關工作等級的過程?是用來衡量工作之間的相對價值，而不是工作者?涉及工作之間的互相關系，而不是絕對價值。

崗位評估工作分析工作具體做什么？對任職者的資格要求工作重要性如何？什么是工作對公司的價值？對該崗位應付多少錢？工作內(nèi)容工作內(nèi)容崗位價值崗位價值崗位評估的主要方法崗位評估的主要方法定性方法定性方法?定量方法定量方法分類法排序法因素計分法因素比較法崗位與標準比較崗位間相互比較從各個因素來評價一個崗位從整體上來評價一個崗位類?3/級?3方法方法1：：崗位分類法崗位分類法類1?/級1職員?I類?2/級2初級采購員高級采購員(1)?Define?classes?(grades)?-?e.g.?you?may?decide?that?your?company?is?small?and?needs?only?3?classes.??The?higher?the?class?number,?the?more?important?the?job?and?the?higher?should?be?the?pay.(3)?slot?non-benchmark/key?jobs(2)?Identify?benchmark/key?jobs?in?each?class.??We?need?at?least?one?benchmark?job?in?each?class.??E.g.,?junior?buyers?is?determined?to?be?the?key?job?for?class?2.秘書程序員?II}非基準工作其他方法其他方法2：：排序法排序法?按評定人員事先確定的評判標準，對各崗位的重要性做出評判，然后將每個崗位經(jīng)過所有評定人員的評定結果匯總，得到序號和除以評定人數(shù)得到每一崗位的平均序數(shù)。

最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出崗位的相對價值的次序?最大的優(yōu)點就是簡便易行一旦標準工作崗位及其相應位置被確定后，排列其他崗位就相對簡單另一個優(yōu)點是每個崗位是作為一個整體來進行評定的，從而避免了對工作要素的分解而引起的矛盾和爭論?不足之處由于大企業(yè)崗位分布呈金字塔形，需要定級的工作崗位數(shù)量多并且不相近，評定結果最終又必須依靠評定人員的判斷影響評定結果的準確程度?由于工作崗位沒有進行因素比較，方法相對簡單、粗糙，它只適用生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)排序法舉例：簡單排序法排序法舉例：簡單排序法例如：有甲、乙、丙三人組成的評定小組對A、B、C、D、E、F、F等7個崗位進行評定，結果如下表：配對比較法操作示意圖配對比較法操作示意圖配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的職務列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得１分，最后將各職務所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序將職務進行排列，即可劃定職務等級，由于兩種職務的困難性對比不是十分容易，所以在評價時要格外小心其他方法其他方法3：：要素比較法要素比較法（（Factor?Comparison））?(1)進行工作分析建立職務說明書，成立工作評估小組。

?????(2)選擇一些在組織中普遍存在的、工作內(nèi)容相對穩(wěn)定、具有得到公認的市場工資水平的職位做為基準職位這些基準職位的薪酬水平是固定的，其他職位的薪酬水平將據(jù)此來確定和調(diào)整?(3)分析這些基準職位，找出一系列共同的報酬因素這些報酬因素應該是一些能夠體現(xiàn)出職位之間本質區(qū)別的因素，例如責任、工作的復雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經(jīng)驗等(見薪酬因素)?(4)將每個基準職位的工資或所賦予的分值分配到相應的報酬因素上?(5)將待評估的職位在每個報酬因素上分別與基準職位相比較，確定待評估職位在各個因素上的分值或者工資率????(6)將待評估職位在各個報酬因素上的工資率或者分數(shù)相加匯總，得到待評估職位的工資水平要素比較法案例要素比較法案例 在這次工作評估中，就5個因素對職位進行評估職位A、職位B、職位C是基準職位，其中職位A的市場工資水平為1000元，職位B的市場工資水平為2000元、職位C的市場工資水平為4000元職位X是待評估職位首先將職位A、職位B、職位C按照5個薪酬因素進行排序，然后再將職位X與這3個基準職位進行比較，得出下表所示的結果：要素比較法案例要素比較法案例因此，職位X的月工資水平為：X=500+600+600+700+300=2700(元)工資率因素責任大小所需技能任務難度工作環(huán)境財務影響100元／月職位A???職位A200元/月?? 職位A 職位B?300元／月? 職位A? 職位A 職位X400元／月 職位B??? 職位B500元／月 職位X 職位B 職位B??600元／月? 職位X 職位X 職位C?700元／月??? 職位X? 800元／月 職位C 職位C???900元／月?? 職位C? 職位C崗位評估方法：崗位評估方法：計點法（因素平分法）計點法（因素平分法）????????????目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的崗位評估方法是計點法，又稱點數(shù)法、因素評分法、點值法等。

????????????世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（后與Williamm?Mercer合并）、Watson?Wyatt等，都是采用此類方法在美國，有60%～70%的公司采用此法我國政府從90年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法——崗位測評，也是屬于計點法采用計點法的步驟采用計點法的步驟1、進行工作分析2、選擇薪酬因素3、權重、水平4、根據(jù)權重和等級配分5、通過問卷調(diào)查可比價值什么是工作的內(nèi)容?什么是影響工資水平的因素??例如：技能、努力、責任、工作條件等等什么因素最重要?什么因素最重要?什么因素最重要?采用計點法的步驟采用計點法的步驟?通過使用問卷調(diào)查/工作日記/或面談收集資料進行工作分析，形成工作說明書?根據(jù)工作說明書進行評價，對崗不對人1、進行工作分析信息來源工作說明（描述）人力資源其他職能收集信息方法工作信息工作規(guī)范采用計點法的步驟采用計點法的步驟?是組織認為重要性達到一定程度因而愿意為其付酬的那些職位因素或特征2.選擇薪酬因素工作條件工作條件工作條件、自然心理環(huán)境、個人危險、單調(diào)性、長期出差、職業(yè)病等智力、創(chuàng)造力方面；身體或機械能力方面；教育培訓方面；管理技巧、決策能力管理深度廣度；人際關系；準確性要求；工作困難、壓力、身體或精神疲勞、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛緊張等錯誤的影響、對公司決策的影響，對其他工作的影響投入投入過程過程產(chǎn)出產(chǎn)出采用計點法的步驟采用計點法的步驟操作技能操作技能A、無。

B、簡單操作經(jīng)過現(xiàn)場指導和短時間練習后就能獨自操作C、需要一定的操作經(jīng)驗，或經(jīng)過一段時間的操作才能熟練掌握D、需要豐富操作經(jīng)驗，而且需要一定專業(yè)的知識E、需要長期經(jīng)驗積累，而且了解工作原理?F、復雜的、綜合的技術性操作?3.權重、水平權重水平技能40%12345努力30%12345責任20%123456工作條件10%123采用計點法的步驟采用計點法的步驟?練習：編制一份問卷，給程序員和護士兩個崗位評估4.根據(jù)權重和等級配分水平配分技能4080 120 160 200努力306090 120 150責任20406080 100 120工作環(huán)境102030水平??1?????2?????3??????4??????5??????6?問題：非基準崗位工資怎么辦？工作??????????????????????總分 ????????????????????市場工資???????當前工資????=?程序員????300 ???????????????$24,000????$24,000????=?護士??????????????????????300 ???????????????$18,000????$18,000薪酬因素工作評估分數(shù)技能努力責任工作條件20406080100120采用計點法的步驟采用計點法的步驟5.形成問卷，對工作崗位進行評估檢查評估結果檢查評估結果?按照從高到低的順序調(diào)查每一因素的級別，找出不一致的評估?確保內(nèi)部適當?shù)南鄬π?，對現(xiàn)存的相對性的任何改變都要有理論依據(jù)薪酬因素腦力要求4020經(jīng)驗510體力要求05獨立性4020工作條件510總分9065程序員 秘書舉例：某制造企業(yè)的崗位評估結果舉例：某制造企業(yè)的崗位評估結果目錄目錄崗位評估（價值）薪酬調(diào)查（水平）定薪評估（薪幅）基本常識和薪酬原則基本工資業(yè)績激勵福利基本概念薪酬原則短期激勵（獎金）長期激勵（期權）薪酬制度和模式福利本質和作用福利種類福利設計 建 立 競 爭 工 資 Develop?Competitive?SalariesRMBGradePC41????42?????43?????44?????45?????46?????47?????48?????49?????50?????51?????52?????53????54?????55?????56?????57Grade?or?Position?Class 一 個 等 級 = 一 個 標 準 工 資One?Grade?=?One?Reference?Salary 標 準 工 資 = 競 爭 報 酬 = 招 聘 標 準Reference?Salary?=?Competitive?Pay?=?Recruitment?Standard市場調(diào)查市場調(diào)查????通過對市場上不同職位薪資水平的了解，來確定薪資水準·參加市場工資調(diào)查·選擇作為競爭對手的公司·匹配市場標準職位·填寫問卷·分析調(diào)查結果·設計公司的薪資水平基準工作基準工作?你知道超市中“基準商品”和“非基準商品的定價嗎？”基準工作或關鍵基準工作或關鍵工作崗位是：工作崗位是：(1)?其工作內(nèi)容廣為所知；(2)?在不同員工中有共性；(3)?確定工資被外部市場所接受；(4)?代表被評價工作的全部范圍?(如有低薪工作，有些中等薪酬工作，高薪工作)例如在銀行兩個普通基準崗位是：出納和信貸員。

Wage?level工資水平Total?Points總點數(shù)The?pay?policy?line工資政策線Non-key jobs非基準工作Key jobs基準工作Grade 1Grade 2Grade 3Grade 4調(diào)查哪些職位：基準工作確定法調(diào)查哪些職位：基準工作確定法工作評估系統(tǒng)公司內(nèi)的工作基準工作Education?Tertiary?education 10????Technical?institutes8????Secondary5Experienceover?5?years10over?3?years7薪酬因素因素分數(shù)非基準工作Easy?to?find?market?reference?for?pay?levelsDifficult?to?find?market?reference?for?pay?levels外部可比較的外部可比較的外部可比較的外部可比較的內(nèi)部公平的內(nèi)部公平的內(nèi)部公平的內(nèi)部公平的根據(jù)市場付酬根據(jù)市場付酬工資水平根據(jù)市場的建議付薪率市場線工作評估分數(shù)一個非基準工作的崗位評估總分工資政策線公司的實際付薪率基準工作非基準崗位工資的確定案例非基準崗位工資的確定案例?統(tǒng)計程序（回歸分析）：-661+22.69?工作評估分數(shù)?D=3083；E=3196序號基準工作工作名稱工作評估結果調(diào)查+政策A是計算機操作員1101919B是一級工程技術人員1152106C是計算機程序員1552807D否二級工程技術人員165？E否薪資分析員170？F是工業(yè)工程師2755262G是高級系統(tǒng)分析員2705796非基準崗位工資的確定案例非基準崗位工資的確定案例?統(tǒng)計程序（回歸分析）?D=-525.58+22.18*X=?-525.58+22.18*165=3134.12?D=-525.58+22.18*X=?-525.58+22.18*170=3245.02序號基準工作工作名稱工作評估結果調(diào)查+政策A是計算機操作員1101919B是一級工程技術人員1152106C是計算機程序員1552807D否二級工程技術人員165？E否薪資分析員170？F是工業(yè)工程師2705796G是高級系統(tǒng)分析員2755262計算方法一：最小二乘法計算方法一：最小二乘法?回歸方程：Y=Ayx-Byx*X?Byx=?（X-X’）（Y-Y’）/??（X-X’）2=22.18?Bxy=?（X-X’）（Y-Y’）/??（?Y-Y’?）2?=0.0447?Ayx=Y’-?Byx*X’=-525.5766?Y=-525.58+22.18*X計算方法二：原始數(shù)據(jù)計算計算方法二：原始數(shù)據(jù)計算?Byx=?[?XY-(?X)(?Y)?/n]/[?X2-?(?X)2/n]?Bxy=?[?XY-(?X)(?Y)?/n]/[?Y2-?(?Y)2/n]?Byx=(3903005-925*17890/5)/(197875-925*925/5)=22.1815?Bxy=?(3903005-925*17890/5)/(77279306-17890*17890/5)=0.0447標準差及相關系數(shù)計算標準差及相關系數(shù)計算?σx=?[?（X-X’）2/N]1/2=?σy=?[?（Y-Y’）2/N]1/2=Byx=r*?σy?/?σxBxy=r*?σ?x?/?σ?y外部競爭力的薪酬策略案例外部競爭力的薪酬策略案例“根據(jù)市場定薪酬能使薪酬更接近市場薪酬率。

我們根據(jù)職位確定薪酬，而不是所有的職位都使用同種薪酬策略???????????????????????????????????????????????????????????????????????——?IBM?“薪酬定位在領先行列基本薪酬水平與時常水平線保持一致(定位在市場薪酬線的50分位)薪酬總額(包括福利和績效薪酬)定位在市場水平線的75分位上???????????????????????????????????????????????????????????????????????——佳潔士(Colgate)????“我們的競爭戰(zhàn)略是當績效為競爭對手薪酬的中值時，以中值確定薪酬，績效為所有競爭對手水平線的75分位線時，薪酬定位在市場水平75分位線上’’??????????????????????????????????????????????????????????????????????——Medtronic“基準職位的平均薪酬與可比企業(yè)的同類職位的薪酬相同????????????????????????????????????????????????????????????????——3M“我們競爭性的薪酬戰(zhàn)略是建立在人人盡力而為，從而共享公司成功的基礎之上的。

基本工資比競爭對手同類職位的低，激勵工資與競爭對手的相同，長期激勵工資(持股權)遠遠超出競爭對手???????????????????????????????????????????????????????????????????????——微軟“薪酬水平與TRW的支付能力相一致，與本地其他企業(yè)相比占有優(yōu)勢????????????????????????????????????????????????????????????????——?TRW機車安全系統(tǒng)利用幅度制定工資架構Develop?Salary?Structure?with?Rangesabc??=??Mid-Point?Progression?中點增加率a1??-??a2????=b1??-??b2????=??Range?Spread?幅度c1??-??c2????=Question:??How?much?should?be?the?mid-point?progression?(%)?between?grades??How?wide?should?the?ranges?be??How?much?should?the?range?overlap?}GradeRMB制定幅度Developing?Salary?Range由中點開始由中點開始 ( (或標準工或標準工資資) )?Start?with?Mid-Point?(or?Reference?Salary)決定幅度決定幅度?Decide?Range?Spread定最低工資定最低工資?Establish?Minimum定最高工資定最高工資?Establish?MaximumQ4Q2Q3Q1中點 = 競爭性工資Mid-Point?=?Competitive?PayMaximum?最高點Minimum?最低點一般期望 = 標準工資Standard?Expectation?=??Reference?Salary-?Performance??工作表現(xiàn)-?Competencies??技能-?Years?in?service??服務年期定最低工資Establishing?Minimum最低MinimumMid-Point?中點1?+Range2=((E.g.Rmb?1,0001?+50%2=((Rmb?1,0001.25=Rmb?800=Rmb?1,0001?+50%2((=?1?+?(25%)=?1?+=?1?+?0.25=?1.2525100幅度定最高工資定最高工資Establishing?Maximum最高最高最低最低 幅度幅度Maximum=Minimum?x?(1?+?Range)=Rmb?800?x?(1?+?50%)=Rmb?800?x?1.5=Rmb?1,200幅度幅度??Range=Minimum?Rmb?800?最低最低Mid-Point?Rmb?1,000?中點中點Maximum?Rmb?1,200?最高最高??1?+?50%=?1?+?=?1?+?(0.5)=?1.550100((中點增加率Mid-Point?ProgressionGradual逐漸的Moderate穩(wěn)健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%More?grades多級別Less?grades少級別幅度重疊幅度重疊Range?Overlap1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeNo?overlap??沒有重疊50%?jump?each?promotion每晉升, 增加 50%Big?overlap??大部分重疊12.5%?jump?each?promotion每晉升, 增加 12.5%Range?overlap?重疊部分=?67%1,200?-?900???????3001,350?-?900???????450=??????????=?67%Moderate?overlap??適度重疊25%?jump?each?promotion每晉升, 增加 25%Range?overlap?重疊部分 =?40%1,200?-?1,000??????2001,500?-?1,000??????500=??????????=?40%RMBRMBRMB幅度重疊Range?Overlap?(2)???How?much????多少多少一個級別的幅度一般不超過三個其他級別的重一個級別的幅度一般不超過三個其他級別的重疊疊The?range?span?of?any?one?grade?should?not?overlap?much?more?than?three?other?grades基本常識?基本工資中點由什么決定？在中點上下的實際工資由什么決定？基本工資由以下因素構成基本工資由以下因素構成_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _基于個人因素：基于個人因素：? 經(jīng)驗經(jīng)驗? 工作表現(xiàn)工作表現(xiàn)? 專業(yè)資格專業(yè)資格基于職位因素：基于職位因素：? 職位要求和工作內(nèi)容職位要求和工作內(nèi)容_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 基本工資基本工資 基本工資基本工資Annual?Base?Salary?能力?稀缺性?穩(wěn)定性要求對該崗位的“人”應付多少錢？Q4Q2Q3Q1定薪評估定薪評估:根據(jù)個人能力決定個人工資根據(jù)個人能力決定個人工資?評價時對崗有對人職位評價能力評價技能評價職位評價管理性群體技術性群體制造性群體行政性群體副總裁部門總經(jīng)理經(jīng)理項目負責人主管首席科學家高級伙伴科學家伙伴科學家科學家技術員1級組裝員1級檢驗員打包工原料處理員2級檢驗員2級組裝員鉗工、鍛工1級機械工鉆工行政助理第一行政秘書行政秘書文字處理員文員/信息員對每一等級能力進行詳細界定對每一等級能力進行詳細界定工程師工程師???????應用有限的基本原理和概念。

解決有限的問題受到嚴格的監(jiān)督高級工程師高級工程師???????充分應用基本原理和概念能解決各類問題受到一般監(jiān)督系統(tǒng)工程師系統(tǒng)工程師??????能廣泛應用原理和概念，能為不同的難題提供解決方案解決方案要有想像力、全面和可行只受到工作方向上的約束主管工程師主管工程師???????應用專業(yè)知識成為本領域的專家經(jīng)常需要創(chuàng)造性地解決復雜問題工作不需在直接監(jiān)督之下在決定任務的技術方面有很大的自由權指導工程師指導工程師??????應用前沿的原理、理論和概念，對新的原理和概念做出貢獻解決非同一般的難題，并提供具有高度創(chuàng)新性的答案在咨詢工程師的指示之下從事遠期目標的研究工作任務以自我激勵為主咨詢工程師咨詢工程師??????顯示出非同尋常的創(chuàng)造性應用和發(fā)現(xiàn)最前沿的技術、科學原理、公理和概念超出現(xiàn)有領域開發(fā)有用信息經(jīng)常獨立地發(fā)現(xiàn)和解決運行中的某些問題新手公認的??權威定薪評估表定薪評估表?定薪評估確定員工在該崗位的勝任能力等級，決定該員工的工資檔次定薪評估的依據(jù)包括：崗位說明書、勝任能力評估標準………基本工資結構模型基本工資結構模型13121110987654321A???????????B??????????????C??????????????D?????????E??A7A6A5A4A3A2A1B6B5B4B3B2B1C8C7C6C5C4C3C2C1D7D6D5D4D3D2D1E4E3E2E1$15,000$28,000Pay?range?幅Pay?policy?line政策線Total?Points?崗位評估分數(shù)Pay?rate工資率Pay?grade?級250480工資序列工資范圍 (元/月)管理職級專業(yè)職級*1總經(jīng)理2副總經(jīng)理高級職務3三總師4分公司經(jīng)理5部門經(jīng)理6高級員工7普通員工級8初級員工*專業(yè)類職務指工程師、財務會計、審計、法律和計算機管理等崗位20,00032,00010,00018,00027,00015,0003,0006,2001,5002,7006,00010,800中級職務初級職務25,00013,00010,00018,000基本工資的動態(tài)管理：比較率基本工資的動態(tài)管理：比較率?(CR)?????用來測量BNMT的工資水平和市場水平相比所處位置的高低.高compa-ratio的員工通常為升遷的最優(yōu)先考慮對象。

升遷之后的compa-ratio通常都會下降比較率比較率??=????????????平均工資????????市場工資的中間點1.00?=RMB1,000RMB1,000?0.90?=RMB?900RMB1,0001.10?=RMB1,100RMB1,000職級一職級二升遷前的實際所領薪資在職級一中的compa-ratio為115%?升遷后由于新職位的control?point較高，因此compa-ratio降為85%?目錄目錄?崗位評估（價值）薪酬調(diào)查（水平）定薪評估（薪幅）基本常識和薪酬原則基本工資業(yè)績激勵福利基本概念薪酬原則短期激勵（獎金）長期激勵（期權）薪酬制度和模式福利本質和作用福利種類福利設計薪酬體系薪酬體系報酬Rewards內(nèi)在報酬Intrinsic外在報酬Extrinsic間接報酬和福利indirect compensa-tion and benefits非財務報酬Nonfinancial rewards直接報酬direct compensation財務報酬financial rewards基本工資可變薪酬雇傭安全 挑戰(zhàn)性工作學習機會個人成長成就感非正式承認 贊揚地位 崗位工資年功工資技能工資長期激勵養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險住房公積金正式承認休息時間 勞動保護固定津貼短期獎金報酬與人的需求報酬與人的需求?薪酬吸引、保留和激勵個體員工的能力很大程度上與報酬結構對人們所具有的價值有關。

無論直接報酬或是間接報酬都有可能成為人們的偏愛因為每個人的優(yōu)先考慮都不同，金錢的重要性也因人而異?????外在報酬外在報酬內(nèi)在報酬內(nèi)在報酬內(nèi)在報酬的作用：獎金設計理論基礎內(nèi)在報酬的作用：獎金設計理論基礎——赫茨伯格的雙因素赫茨伯格的雙因素理論理論導致不滿意的因素導致不滿意的因素 有激勵作用的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監(jiān)督公司的政策 和管理成長與發(fā)展信任責任工作自身認可成就常見績效工資計算方法常見績效工資計算方法?獎金的本質企業(yè)對員工超額勞動的報酬常見績效工資計算方法傭金績效制目標績效制計時績效制長期績效計件績效制梅里克多計件制泰勒差別計件制簡單計件哈爾西獎金制羅恩獎金制標準工時制混合傭金制超額傭金制單純傭金制項目考核制等級考核制關鍵績效指標考核制年薪制股票期權制固定工資和獎金的不同比例固定工資和獎金的不同比例?與業(yè)務板塊激勵不同，職能部門管理層的激勵更加仰仗于固定報酬，較少地仰仗于獎金?－職能部門對EVA的影響不直接?－對EVA結果的貢獻難以衡量薪酬比例（100％）變動部分固定部分員工公司高管100%=?????????????100%=業(yè)務部門職能部門獎金獎金固定工資固定工資?目標獎金設置需考慮薪酬結構，薪酬結構需平衡風險和回報的關系???在給定固定工資時，目標獎金的設定體現(xiàn)了股東成本和員工風險之間的平衡。

業(yè)績激勵業(yè)績激勵（獎金）（獎金）：中高層管理崗位年度考核和年終：中高層管理崗位年度考核和年終紅利分配辦法紅利分配辦法分紅基金核算公式[稅后利潤?-?(凈資產(chǎn)?+?長期負債)?×??資本市場平均收益率]?×分紅系數(shù)年度紅利核算方法年度紅利可分配額：分紅基金?×??比例系數(shù)比例系數(shù)視管理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模，由集團董事會決定年終紅利可分配額年終紅利=分紅基金×?40%+分紅基金×?60%×本崗位關鍵業(yè)績指標的系數(shù)業(yè)績激勵：業(yè)績激勵：年度獎金的發(fā)放管理年度獎金的發(fā)放管理–紅利按一建的財務數(shù)據(jù)核算–年度紅利可分配額的40%在當年以現(xiàn)金形式發(fā)放(在一建年終應收帳款低于目標水平的前提下)–其余60%進入一建獎金庫，托管于集團公司–因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳–在發(fā)生經(jīng)營性虧損的年度，托管帳戶中的全部股份的50%用于彌補虧損業(yè)績激勵：總經(jīng)理的年度的年終紅利分配業(yè)績激勵：總經(jīng)理的年度的年終紅利分配?在實際操作中，可先確定總經(jīng)理的分紅系數(shù)，副總經(jīng)理以下按照總經(jīng)理的系數(shù)打折1)?公司2004年實現(xiàn)稅后利潤8080.22萬元，凈資產(chǎn)43011.49萬元，長期負債5940萬元(2)?年末應收帳款低于目標水平，凈資產(chǎn)收益率大于10%分紅基金?=?[稅后利潤?-?(凈資產(chǎn)?+?長期負債)?×?資本市場平均收益率]?×分紅系數(shù)建筑類企業(yè)資本市場平均收益率?=?6%分紅系數(shù)?=?2%分紅基金?=?[8080.22?-?(43011.49?+?5940)?×?6%]?×?2%?=?110萬總經(jīng)理年終分紅?=?110萬?×?40%+?110萬?×??60%?×?90%?=?44萬?+?59.4萬元?=?103?.?4(其中41.36萬元以現(xiàn)金形式發(fā)放，其余62.04萬元進入獎金庫)前提前提公式公式結果結果分配方式分配方式例例 子子總經(jīng)理崗位關鍵業(yè)績指標考核的系數(shù)=90%業(yè)績激勵：一般崗位年度考核和年終紅利分業(yè)績激勵：一般崗位年度考核和年終紅利分配辦法配辦法原則原則分紅基金分紅基金核算公式核算公式–考核成績?nèi)Q于對本部的工作完成成效的滿意程度–采用年度目標管理方法進行考核–年終分紅水平取決于當年度集團整體的盈利水平?年終紅利?=?基本年薪?×?系數(shù)?系數(shù)一般不超過0.4，具體視考核成績而定核算方法核算方法標準標準考核人考核人考核周期考核周期崗位工作表現(xiàn)?工作完成質量?工作完成效率?工作態(tài)度?工作能力不超過基本年薪的25%，具體分配比例取決于年度工作考核成績部門經(jīng)理每半年考核一次，兩次考核的平均成績作為年度考核成績股票期權：能夠激勵長期業(yè)績股票期權：能夠激勵長期業(yè)績20042004年年1212月月3131日日 根據(jù)業(yè)績， 應得股票 期權價值為 10萬元員工得到1萬股，相當每股價格10元股票期權分四年發(fā)放市場價=10元/股公司業(yè)績不佳，股價低于10元/股，員工所持期權價值隨之降低公司業(yè)績優(yōu)秀，股價高于10元/股，員工所持期權價值隨之升高2008年年12月月31日日目錄目錄 崗位評估（價值）薪酬調(diào)查（水平）定薪評估（薪幅）基本常識和薪酬原則基本工資業(yè)績激勵福利基本概念薪酬原則短期激勵（獎金）長期激勵（期權）薪酬制度和模式福利本質和作用福利種類福利設計薪酬制度類型薪酬制度類型?崗位工資體系–崗位（職務）等級工資制–崗位薪點工資制?績效工資體系–計件工資制–傭金制?技能工資制–自然人工資體系–年工序列工資制?結構制?其他制度：年薪制、日薪制職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）產(chǎn)品和勞動力市場（MARKET）3P-M3P-M崗位工資制崗位工資制1、含義???崗位工資制——是指按照不同崗位或職務的特點確定工資標準，并根據(jù)員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度。

2、特點（1）工資分配遵循對崗不對人的原則（2）強調(diào)一崗一薪，同崗同薪問題：崗位工資制的優(yōu)點和缺點？改善崗位工資制的對策改善崗位工資制的對策?壓縮層級（delaying）、歸類合并傳統(tǒng)工資結構工作等級 工作名稱14高級會計師12三級會計師10二級會計師8會計師寬帶工資結構工作等級工作名稱6高級會計師5會計師寬幅級差工資制寬幅級差工資制（（?broadbanding?））一種把眾多不同的薪金種類減少為幾種寬幅薪金級差組的基本工資技術優(yōu)點：?管理人員在確定工資率上有更多的自主權，因為消除職位間不必要差別，員工流動更容易?適合在扁平化組織中提升機會減少的趨勢?消除信息交流的經(jīng)常性障礙，如等級職位技能工資制技能工資制(skill-based?pay)???????????技能制是技能等級制的簡稱，是指根據(jù)不同的崗位或職務對勞動技能、知識和能力的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工作形式??????????大多數(shù)技能等級制是針對制造業(yè)的非豁免員工目前正在開展把技能工資方法擴展到專業(yè)人員和管理人員領域的運動這一運動結果稱為職能(Competency-based?pay)工資制。

國家機關和事業(yè)單位稱職能工資制????問題：技能工資制的優(yōu)點和缺點？技能工資制的優(yōu)點技能工資制的優(yōu)點?與勞動力價值相適應?提高人員安排的靈活性?建立較為精干的人員安排需求?支持扁平型組織結構??提高生產(chǎn)率、降低廢品率?在沒有得到提升時加強責任感?加強學習氣氛，增進對業(yè)務的了解改善技能工資制的對策改善技能工資制的對策缺點：1、組織利用新技能的挑戰(zhàn)；2、技能有頂點；3、官僚化；4、與市場不同步5、勞動力成本增加?戰(zhàn)略導向的勝任力體系?與崗位和績效相結合績效薪酬制績效薪酬制?(performance-based?pay)?所謂績效薪金制就是企業(yè)常用的計件工資、工作獎金、利潤分成、純利分紅，亦即把報酬和績效結合起來在各種制度中，計件工資和分紅制使用最廣泛其中按利分紅在西方主要是針對各級主管他們的年收入同公司的經(jīng)營狀況直接相關這種方法能促使各級管理人員努力工作，創(chuàng)造最優(yōu)的組織績效，因而具有很大的激勵作用?問題：不能與績效相關聯(lián)的付酬形式有那些？為問題：不能與績效相關聯(lián)的付酬形式有那些？為什么把報酬與績效聯(lián)系起來在實踐中沒有得到廣什么把報酬與績效聯(lián)系起來在實踐中沒有得到廣泛應用？泛應用？把報酬和績效聯(lián)系起來的改善方向把報酬和績效聯(lián)系起來的改善方向?提高管理人員素質，使員工相信管理人員?消除績效約束（員工不能控制的影響績效的因素）?管理人員績效考評培訓?良好的衡量體系?付酬能力?明確區(qū)分生活費用、資歷和績效?就全部薪酬政策進行良好溝通?在關注個體績效同時關注團隊績效?彈性報酬計劃結構制結構制(pay?mix)1、含義????結構制是結構工資制的簡稱。

是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資形式2、特點（1）工資由若干個工資單元組成（2）通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定相應的勞動報酬3）各工資部分和工資單元之間比例關系沒有固定的模式3、結構制工資的構成（1）基本工資（2）工齡工資（3）崗位工資（4）效益工資年薪制年薪制?“年薪制”是以年度為單位，確定和支付經(jīng)營者報酬的一種人力資本參與分配的分配制度?適用范圍：適用范圍：年薪制只適用于那些在企業(yè)中有實際經(jīng)營權，并對企業(yè)經(jīng)濟效益負有職責的人員，例如董事長、經(jīng)理等企業(yè)高級雇員對于企業(yè)經(jīng)營者來講，年薪制是一個符合這類人才特點的分配方式，也是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的企業(yè)經(jīng)營管理人員薪酬制度的重要形式之一?年薪制寫進《人才綱要》?年薪制基本特點年薪制基本特點經(jīng)營者年薪制度有幾個基本的特點：?（1）以企業(yè)一個生產(chǎn)經(jīng)營周期--年度為單位發(fā)放經(jīng)營者的報酬，故稱為年薪制?（2）年薪制的核心是把企業(yè)經(jīng)營者的勞動收入以年薪的形式發(fā)放，是對特殊性質的勞動力支出的一種回報形式，本質是一種企業(yè)經(jīng)營活動?（3）年薪制是一種風險工資制度，依靠激勵和約束相互制衡的機制，把經(jīng)營者的責任和利益、成果和所得緊密結合起來，以保護出資者的利益，促進企業(yè)的發(fā)展。

年薪的構成年薪的構成?年薪由基薪基薪和風險收入風險收入兩部分構成風險收入以基薪為基礎，由企業(yè)的經(jīng)濟效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營的責任輕重、風險程度等因素確定風險收入部分視經(jīng)營者的經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放，可能超過原定額，也可能是負數(shù)，從基薪或風險抵押金中扣除?兩部分收入的發(fā)放方式不同，風險收入一般以日歷年作為計發(fā)的時間單位，基薪采取分月預付，最后根據(jù)當年考核情況，年終統(tǒng)一結算，超出應得年薪而預支的部分退回?國外企業(yè)經(jīng)營者的報酬一般由五部分構成：1、?薪水，為固定收入2、?獎金，為非固定收入部分，一般占總收入的25%3、?長期獎勵，時間為3~5年，占收入的35%左右，通常以股票期權的形式支付4、?福利，主要是為經(jīng)營者提供休假和各種保險待遇等5、?津貼，主要支付方式是提供良好的辦公和生活條件等完善年薪制完善年薪制?其一，以現(xiàn)代企業(yè)制度為基本的運行條件其一，以現(xiàn)代企業(yè)制度為基本的運行條件主要包括：企業(yè)所有權與經(jīng)營權的分離，以保證經(jīng)營者有獨立的決策經(jīng)營權；實行公開招聘、優(yōu)勝劣汰制度，保證經(jīng)營者的高素質；以契約形式確立經(jīng)營者的責權利，通過一套科學、嚴密、完善的監(jiān)督體系和內(nèi)部管理機制制衡和規(guī)范經(jīng)營者行為其二，有科學的外在評估機制。

其二，有科學的外在評估機制經(jīng)營者的業(yè)績評估時年新制實施的基礎傳統(tǒng)的工作評估方式，例如，上級或下級打分法、指標量化法和效益比較法等，在對經(jīng)營者業(yè)績評估時有很大的局限性，但因為沒有更好的辦法替代，許多企業(yè)在評估中還是采用這些方法只有對企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營狀況進行準確的評估，才能決定經(jīng)營者的基薪和風險收入，這取決于兩個條件：（1）全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況的指標體系；（2）是社會評估機構的介入其三，理順經(jīng)營者與出資者的關系，經(jīng)營者與企業(yè)其他雇員的其三，理順經(jīng)營者與出資者的關系，經(jīng)營者與企業(yè)其他雇員的關系關系；加速和完善企業(yè)家市場，促進經(jīng)營者職業(yè)化、市場化的運行機制；創(chuàng)造一個寬松的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和公平競爭的市場，使企業(yè)業(yè)績能夠與經(jīng)營者的勞動付出和經(jīng)營水平緊密聯(lián)系在一起日薪制日薪制 日薪制什指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要，以日薪作為計酬標準，按照實際工作日每天進行支付的一種短期用工形式??招聘主體不同企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，提出日薪制員工的招用計劃，明確錄用條件，交企業(yè)委托的人事代理機構組織招聘??聘任關系不同一經(jīng)用人單位錄用，應聘者即與人事代理機構簽訂勞動協(xié)議日薪制員工的勞動關系不進企業(yè)，而由企業(yè)委托的中介機構來管理案例：日薪制案例：日薪制???????????2000年10月，江鈴集團招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江鈴集團全年退休員工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人員絕對數(shù)減少1200多人，減幅達60％，而這一年，江鈴集團全員勞動生產(chǎn)率同比提高85％，單臺成本下降16％。

在江鈴集團，目前已有近千名日薪制員工活躍在生產(chǎn)一線的各個崗位上，形成了企業(yè)固定職工與日薪制員工雙工并存的局面，并出現(xiàn)了一些可喜的變化日薪制員工進公司后勤奮敬業(yè)，各顯其能車橋廠日薪制員工陶志偉在人員少任務重的情況下，一人主動同時對開五臺機床，月月超額完成任務；同是車橋廠一車間小件班日薪制工人陳雪平，別人每月5200臺的生產(chǎn)任務，他僅用15個工作日就完成了：合資總裝車間內(nèi)飾五組的熊輝，一人掌握了全組27道工序的操作技能……用人單位評價，日薪制工人不僅技能水平高，而且勞動紀律好，責任心強，競爭意識明顯超過企業(yè)固定職工案例：日薪制（續(xù)）案例：日薪制（續(xù)）????同時，??日薪制這種市場化的用工機制，還解決了傳統(tǒng)的用工制度在人力資源配置上的諸多弊端企業(yè)可以完全從市場訂單需求出發(fā)來配置人力資源，旺季時大量招進，淡季時自然裁減去年6月份，汽車銷售市場進入淡季，江鈴集團迅速裁減了96名日薪制工人；同年9月，銷售市場回暖，被暫時解聘的工人90％以上義回到原來的工作崗位上，并連續(xù)累計其工作時間?問題：??????????“日薪制”員工的招聘與一般員工的招聘有什么不同?這種招聘方式的利弊有哪些？三種薪酬模式三種薪酬模式問題：1、三種薪酬模式優(yōu)點缺點？???????????2、這三種薪酬模式各適合哪類人員的薪酬設計？?高彈性模式 ?高穩(wěn)定模式?折衷模式 ——固定部分——變動部分三種薪酬模式的特點三種薪酬模式的特點高彈性薪酬模式折衷性薪酬模式高穩(wěn)定性薪酬模式特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等備占一定的合理比例基本薪酬所占比例很高，績效薪酬等所占比例很抵優(yōu)點激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小員工安全感很強缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設計科學合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導致員工懶惰報酬的組成部分對管理目標的作用報酬的組成部分對管理目標的作用組成報酬管理目標吸引保留產(chǎn)出率個人貢獻員工保障公司績效基本工資不重要不重要收益分享計劃最重要最重要不重要績效激勵措施最重要最重要最重要最重要利潤分享最重要最重要最重要最重要養(yǎng)老保險最重要最/第二重要不重要職業(yè)規(guī)劃最重要最重要其他福利最重要案例：工資全額浮動為何失靈？案例：工資全額浮動為何失靈？????????????WH建筑裝飾工程總公司是國家建設部批準的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實力雄厚，經(jīng)濟效益可觀。

?　　???鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，收到了不錯的效果為了進一步激發(fā)二線工人、技術人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動決定宣布后，連續(xù)兩天，技術組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強經(jīng)過分廠領導多次做思想工作，技術組最終被迫接受了現(xiàn)實?案例：工資全額浮動為何失靈？案例：工資全額浮動為何失靈？2 2???????????????實行工資全額浮動后，技術人員的月收入，是在基本生活補貼的基礎上，按當月完成設計任務的工程產(chǎn)值提取設計費如玻璃幕墻設計費，基本上按工程產(chǎn)值的0．27％提成，即設計的工程產(chǎn)值達100萬元，可提成設計費2700元當然，技術人員除了畫工程設計方案圖和施工圖，還必須作為技術代表參加投標，負責計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術指導和協(xié)調(diào)工作分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高組員主動加班加點，過去個別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術開發(fā)項目倍受冷落?　????　彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補國內(nèi)空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個項目，要求組長重新給他布置設計任務。

?案例：工資全額浮動為何失靈？案例：工資全額浮動為何失靈？3 3????李工年滿58歲，是多年從事技術工作的高級工程師實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術代表赴呼市投標，因種種復雜的原因，該工程未能中標他出差了20多天，剛接手的另一項工程設計尚處于準備階段，故當月無設計產(chǎn)值，僅得到基本生活補貼?78元雖然在隨后的10月份，他因較高的設計產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休?　　盡管技術組組長總是盡可能公平地安排設計任務，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學生小王干脆不辭而別組長感到自己越來越難做人了??????????????請問工資全額浮動為何在技術部門失靈？您認為如何設計技術部門的績效考評體系？?企業(yè)典型職位的薪酬趨勢企業(yè)典型職位的薪酬趨勢?資料來源：iQuantic調(diào)查公司和?Radford?Associates調(diào)查公司職位總裁財務主管質量工程師年份197219971972199719721997股票購買權45%58%45%55%12%16%年終獎金18%17%17%14%6%12%基本工資37%25%38%21%82%72%不同職位不同的薪酬模式不同職位不同的薪酬模式???????????從此圖可以看出，高級管理人員的薪酬等級符合“等級層次越高（工作能力與公司業(yè)績相關性越大），其長期薪酬所占比例越大”這一規(guī)律不同職位員工的薪酬體系不同職位員工的薪酬體系?經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）????工資+獎金???基本年薪+效益年薪+股權激勵?經(jīng)營管理副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）????崗位工資+效益工資+適當股權?科技員工????基本工資+技術入股?營銷員工?????底薪+業(yè)績提成?普通員工?????崗位工資+獎金目錄目錄 崗位評估（價值）薪酬調(diào)查（水平）定薪評估（薪幅）基本常識和薪酬原則基本工資業(yè)績激勵福利基本概念薪酬原則短期激勵（獎金）長期激勵（期權）薪酬制度和模式福利本質和作用福利種類福利設計員工福利員工福利(employee benefits)(employee benefits)概念概念????報酬與福利的區(qū)別與聯(lián)系報酬與福利的區(qū)別與聯(lián)系????????????報酬是與個人或團體的勞動量相聯(lián)系的勞動報酬，不論是貨幣性還是非貨幣性，它都具有很強的目的性；而福利與勞動者勞動量、勞動成果沒有直接的或必然的聯(lián)系，有些是免費午餐，有些可能只有部分人受益，女口特殊津貼。

報酬與福利雖有明顯區(qū)別，但兩者的界線有時比較模糊，特別是當福利帶有明顯的激勵目的時，福利成了報酬的一部分???????????“福利”在國外有大量的研究，我國在這一領域的研究較少，可能是因為我國長期處在計劃經(jīng)濟體制下，市場經(jīng)濟發(fā)展時間短，“大鍋飯”思想較為嚴重，忽略了福利的激勵功能福利的本質：間接性、補充性的薪酬；具有增加員工安全感的作用福利類別福利類別??法法定定福福利利包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和住房公積金，俗稱“四金”，法定福利不在福利設計范疇之內(nèi)?非非法法定定福福利利有補充養(yǎng)老金計劃、向員工提供培訓機會、帶薪休假健康計劃、儲蓄計劃，退休計劃、補充殘疾計劃、因私缺勤、靈活工作時間、工作分享、公司支付的生還者福利、員工支付的可選擇性保險等彈性福利制彈性福利制Cafeteria?Benefits??彈性福利是指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際生活需求進行選擇利如，有的員工可能需要住房，有的關心醫(yī)療費用問題，有待擔心長期就業(yè)問題企業(yè)可根據(jù)不同情況安排各種補貼、保險，讓員工自己選擇?這種福利方案與單一福利計劃相比，其適應性較強具體而言，彈性福利制是由企業(yè)根據(jù)員工的薪水層次設立相應金額的福利帳戶，每一時期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項供員工選擇，直至福利金額用完為止。

缺點缺點?這種方案雖然有其好處，但會???減少經(jīng)濟規(guī)模及公司的議價能力?逆向選擇的問題會更嚴重員工會選擇花費較多的措施?此種方案讓福利變成一種經(jīng)濟計算，減損禮物贈與的效果特定的對象的福利特定的對象的福利?有些福利措施是根據(jù)個人的需要來量身訂制，如產(chǎn)假、育嬰假、托兒所等，這些福利不是所有人都有，而是針對組織「大家庭」中具有特殊需要的人而設計的，因此具有特殊的贈與意涵??一個福利措施要被員工視為是一種贈與，除了針對需求量身訂做的特殊性外，還需注意到「及時性」如前所述，當組織在產(chǎn)業(yè)中跟隨其它公司的腳步而提供某種福利給員工，則將被視為是出自市場壓力的無奈，而非主動積極的贈與?特定的對象的福利特定的對象的福利?福利可以使管理階層間接的提供額外的報酬給特定的對象?例如組織想要提供而外的報酬給有家庭負擔的人，可以透過全家保險或教育經(jīng)費的福利措施來達成?如果組織想要給男性員工更多的報酬，如改變男女的薪資結構將會引起訴訟此時某些特殊的福利如支付戒酒戒煙治療費而不支付不孕癥，教育假及兵役假而沒有育嬰假等措施可以變相的給予男性更多的報酬?同樣的道理，經(jīng)理階層可以透過福利措施及特權來給予管理階層較優(yōu)渥的待遇，而不會擔心引起員工的不公平感（因為交通經(jīng)費、會員證等福利措施較不顯著，且有合理的借口）及改變薪資結構。

塑造企業(yè)形象的福利計劃塑造企業(yè)形象的福利計劃????提供某些獨特福利計劃是把自己的形象與其他提供某些獨特福利計劃是把自己的形象與其他企業(yè)區(qū)分開來的一種手段企業(yè)區(qū)分開來的一種手段?CMP媒體公司：為治療員工不育或收養(yǎng)兒童而支付3萬美圓福利總額?特洛伊&道奇公司：對于成功介紹新人進公司的雇員支付1500-10000美圓?范尼-梅公司：一個月10小時帶薪自愿工作時間?聯(lián)邦快遞：免費搭乘公司飛機上的活動坐椅?摩格公司：在企業(yè)中工作的第10年有35天的額外休假，此后每5年享受35天的額外休假?每年用50美圓為雇員進行體檢，各項指標正常則另外支付200美圓獎勵??　　　。