研研 發(fā)發(fā) 項(xiàng)項(xiàng) 目目 管管 理理目錄目錄 F1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的分層結(jié)構(gòu) 2、項(xiàng)目管理的基本概念 3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì) 4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃 6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制2024/8/231產(chǎn)品的并行開發(fā)模型產(chǎn)品的并行開發(fā)模型硬件開發(fā)軟件開發(fā)增量發(fā)布非正式確認(rèn)測試開發(fā)產(chǎn)品需求規(guī)格產(chǎn)品就緒評審?fù)瓿蓽?zhǔn)則模塊Transfer to Test產(chǎn)品發(fā)布HW/SW Develop UT/MIT/MST BBIT聯(lián)調(diào)軟件（模塊）項(xiàng)目開發(fā)和測試硬件（模塊）項(xiàng)目開發(fā)和測試2024/8/232產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理的分層結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理的分層結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)流程是分級分層的：產(chǎn)品開發(fā)流程是分級分層的：?產(chǎn)品開發(fā)流程：產(chǎn)品開發(fā)流程：關(guān)注整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)；?設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目開發(fā)流程：設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目開發(fā)流程：關(guān)注具體開發(fā)，比較；?兩者有機(jī)集成，構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)流程兩者有機(jī)集成，構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)流程整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)階段開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)項(xiàng)目管理（產(chǎn)品）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理產(chǎn)品級產(chǎn)品級模塊級模塊級2024/8/233目錄目錄 1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的分層結(jié)構(gòu)F2、項(xiàng)目管理的基本概念 3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì) 4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃 6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制2024/8/234什么是項(xiàng)目什么是項(xiàng)目（（（（PROJECTPROJECT））））？？ 根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的定義，項(xiàng)目是“為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作”。

在這個(gè)定義中，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： “臨時(shí)（臨時(shí)（Temporary））”——意味著項(xiàng)目將有明確的開始和結(jié)束時(shí)間 “獨(dú)有（獨(dú)有（Unique））” ——意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是新的，或者不同于所有以前的項(xiàng)目 來源：項(xiàng)目管理知識體系指南，2000年版2024/8/235什么是項(xiàng)目管理什么是項(xiàng)目管理（（（（project managementproject management））））？？ 根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（根據(jù)美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI））的定義：的定義：“項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用活動(dòng)中運(yùn)用知識知識 (knowledge) ，，技能技能 (skills) ，，工具工具 (tools) 和和技術(shù)技術(shù) (techniques) ，，以便達(dá)到項(xiàng)目要求以便達(dá)到項(xiàng)目要求 來源：項(xiàng)目管理知識體系指南2000版另一種更具體的定義：另一種更具體的定義： 項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為目的，以項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，和理論，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為目的，以項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項(xiàng)目涉及的全部工作，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全對項(xiàng)目涉及的全部工作，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)的過程。

過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)的過程2024/8/236項(xiàng)目管理的目標(biāo)項(xiàng)目管理的目標(biāo)客客 戶戶 需需 求求質(zhì)量質(zhì)量成本成本進(jìn)度進(jìn)度最大程度的滿足客戶的需要最大程度的滿足客戶的需要即在給定的資源、預(yù)算和時(shí)間內(nèi)安全地完成符合質(zhì)量要求的項(xiàng)目2024/8/237國際項(xiàng)目管理組織國際項(xiàng)目管理組織1、IPMA（（國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）---以歐洲為首以歐洲為首 1965年在瑞士注冊成立，正式會(huì)員國26個(gè)，非正式會(huì)員國25個(gè)（即觀察員）資格認(rèn)證分四級：工程主任（總經(jīng)理）、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理工程師、項(xiàng)目管理技術(shù)員2、PMI（（項(xiàng)目管理委員會(huì)）項(xiàng)目管理委員會(huì)）---以美國為首以美國為首 1966年在美國賓州注冊成立，成員以企業(yè)、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)的專家為主，目前已經(jīng)有40000多會(huì)員其突出貢獻(xiàn)是開發(fā)了一套項(xiàng)目管理知識體系（Project Management Bode Of Knowledge），簡稱PMBOK這套知識體系對項(xiàng)目管理九大要素做了詳盡介紹3、IPMA和和PMI區(qū)別：區(qū)別： IPMA非常注重于實(shí)踐方面的能力； PMI雖然有項(xiàng)目管理能力的審查，但更注重于知識的考核，必須參加并通過包括200個(gè)問題的考試。

2024/8/238研發(fā)項(xiàng)目管理中存在的常見問題研發(fā)項(xiàng)目管理中存在的常見問題 項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確；項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確；缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持；缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持；項(xiàng)目的組織不健全、不穩(wěn)定；責(zé)、權(quán)、利不清；項(xiàng)目的組織不健全、不穩(wěn)定；責(zé)、權(quán)、利不清；v項(xiàng)目管理不是跨部門的，所有權(quán)不清晰項(xiàng)目管理不職業(yè)化項(xiàng)目管理不職業(yè)化，沒有適當(dāng)?shù)膮R報(bào)權(quán)和良好定義的職業(yè)發(fā)展軌跡，以致很難把有經(jīng)驗(yàn)的人留任項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力；項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力；項(xiàng)目經(jīng)理缺乏對項(xiàng)目管理的了解，使用工具不恰當(dāng)；項(xiàng)目經(jīng)理缺乏對項(xiàng)目管理的了解，使用工具不恰當(dāng)；團(tuán)隊(duì)管理不力；團(tuán)隊(duì)管理不力；缺乏有效的溝通；缺乏有效的溝通；跨部門協(xié)作不得力；跨部門協(xié)作不得力；關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)2024/8/239研發(fā)項(xiàng)目管理中存在的常見問題研發(fā)項(xiàng)目管理中存在的常見問題—項(xiàng)目計(jì)劃方面項(xiàng)目計(jì)劃方面不重視計(jì)劃，為做計(jì)劃而做計(jì)劃不重視計(jì)劃，為做計(jì)劃而做計(jì)劃v項(xiàng)目計(jì)劃主要用于匯報(bào)而不是用于管理項(xiàng)目；項(xiàng)目計(jì)劃主要用于匯報(bào)而不是用于管理項(xiàng)目；計(jì)劃目標(biāo)不明確，缺乏依據(jù)；目標(biāo)要求脫離實(shí)際。

計(jì)劃目標(biāo)不明確，缺乏依據(jù)；目標(biāo)要求脫離實(shí)際v項(xiàng)目計(jì)劃工作量估計(jì)不足、過于樂觀而且不現(xiàn)實(shí)；項(xiàng)目計(jì)劃工作量估計(jì)不足、過于樂觀而且不現(xiàn)實(shí)；不收集項(xiàng)目的度不收集項(xiàng)目的度量數(shù)據(jù)，沒有項(xiàng)目開發(fā)的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)量數(shù)據(jù)，沒有項(xiàng)目開發(fā)的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)計(jì)劃制定不規(guī)范，不清楚計(jì)劃制定的流程、角色、職責(zé)計(jì)劃制定不規(guī)范，不清楚計(jì)劃制定的流程、角色、職責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃沒有分級分層，也沒有分解到個(gè)人，不具可操作性項(xiàng)目計(jì)劃沒有分級分層，也沒有分解到個(gè)人，不具可操作性計(jì)劃考慮不全面，受突發(fā)事件影響大；計(jì)劃考慮不全面，受突發(fā)事件影響大；跨功能部門計(jì)劃制定參與度不夠跨功能部門計(jì)劃制定參與度不夠計(jì)劃不考慮資源的配合和產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)計(jì)劃不考慮資源的配合和產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)質(zhì)量管理、資源管理質(zhì)量管理、資源管理沒有與進(jìn)度計(jì)劃緊密結(jié)合沒有與進(jìn)度計(jì)劃緊密結(jié)合，成本觀念淡薄成本觀念淡薄計(jì)劃決策時(shí)間短，計(jì)劃決策時(shí)間短，未充分考慮清楚便倉促上陣未充分考慮清楚便倉促上陣2024/8/2310研發(fā)項(xiàng)目管理中存在的常見問題研發(fā)項(xiàng)目管理中存在的常見問題—項(xiàng)目控制方面項(xiàng)目控制方面項(xiàng)目計(jì)劃制定后，不依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目控制，計(jì)劃約束力弱項(xiàng)目計(jì)劃制定后，不依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目控制，計(jì)劃約束力弱。

v項(xiàng)目控制不力；沒有按（項(xiàng)目計(jì)劃）基線來管理項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目的項(xiàng)目控制不力；沒有按（項(xiàng)目計(jì)劃）基線來管理項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度拖延、預(yù)算超支、項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)不到要求、交付件不完整進(jìn)度拖延、預(yù)算超支、項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)不到要求、交付件不完整v過多的不可控變動(dòng)（如：市場需求、計(jì)劃、資源），影響計(jì)劃執(zhí)行：過多的不可控變動(dòng)（如：市場需求、計(jì)劃、資源），影響計(jì)劃執(zhí)行：v需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制v項(xiàng)目需求沒有提前計(jì)劃項(xiàng)目需求沒有提前計(jì)劃v予合同管理不嚴(yán)格予合同管理不嚴(yán)格技術(shù)方案變化頻繁技術(shù)方案變化頻繁未根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃；或者更改隨意，更改過程不規(guī)范未根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃；或者更改隨意，更改過程不規(guī)范沒有充分利用項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行事前的分析，起到預(yù)警作用沒有充分利用項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行事前的分析，起到預(yù)警作用v技術(shù)問題沒有得到及時(shí)解決；技術(shù)問題沒有得到及時(shí)解決；v資源配備、供給不及時(shí)；資源配備、供給不及時(shí)；2024/8/2311產(chǎn)品開發(fā)中的四種基本的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)中的四種基本的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)投資評審委員會(huì)投資評審委員會(huì)/公司級集成組合管理團(tuán)隊(duì)公司級集成組合管理團(tuán)隊(duì)IRB/C-IPMTInvestment Review Board/C-Integrated Portfolio Management Team產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(duì)PL-IPMTPL-Integrated Portfolio Management Team產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDTProduct Development Team功能部門團(tuán)隊(duì)功能部門團(tuán)隊(duì)Functional Teams決策分層：不同管理層次的跨部門團(tuán)隊(duì)對不同類型的決策負(fù)責(zé)！決策分層：不同管理層次的跨部門團(tuán)隊(duì)對不同類型的決策負(fù)責(zé)！PIRB/C-IPMT=多個(gè)IPMT需要一修補(bǔ)樣的團(tuán)隊(duì)? 跨部門高層團(tuán)隊(duì)? 負(fù)責(zé)跨IPMT的戰(zhàn)略和投資管理PL-IPMT=負(fù)責(zé)某個(gè)事業(yè)部的基本單位? 跨部門高層團(tuán)隊(duì)? 負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)組合PDT=負(fù)責(zé)推出產(chǎn)品的基本單位? 跨部門的重量級項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)? 負(fù)責(zé)將產(chǎn)品推向市場FT=可以? 跨部門高層團(tuán)隊(duì)? 負(fù)責(zé)跨IPMT的戰(zhàn)略和投資管理2024/8/2312產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDTPDTPDTPDT））））是一個(gè)重量級的跨功能部門團(tuán)隊(duì)是一個(gè)重量級的跨功能部門團(tuán)隊(duì)是一個(gè)重量級的跨功能部門團(tuán)隊(duì)是一個(gè)重量級的跨功能部門團(tuán)隊(duì)PDT是在概念階段組建的。

總體職責(zé)：? 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的成功、市場、開發(fā)、發(fā)布和質(zhì)量等? 負(fù)責(zé)執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程的全過程PDT是臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)? 在項(xiàng)目開始時(shí)組建? 在產(chǎn)品成功之后解散PDT在產(chǎn)品開發(fā)過程中實(shí)施項(xiàng)目管理核心組組長（核心組組長（PDT Leader）：）：?領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組?管理項(xiàng)目?與管理層溝通核心組成員核心組成員：：?核心小組的職能專家?與職能部門的橋梁?協(xié)同外圍小組的活動(dòng)外圍組（擴(kuò)展組）：外圍組（擴(kuò)展組）：在計(jì)劃階段初期就已成立總整體職責(zé)包括：在計(jì)劃階段初期就已成立總整體職責(zé)包括：?負(fù)責(zé)職能部門的具體活動(dòng)和交付依據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行?功能部門團(tuán)隊(duì)有明確的領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)將成為PDT核心組成員代表該功能部門?外圍組成員在所有的產(chǎn)品決策上代表他們的功能部門核心組組長核心組成員外圍組成員PDT LeaderPOP技術(shù)支持代表研發(fā)代表(開發(fā),測試)市場代表財(cái)務(wù)代表采購代表制造代表2024/8/2313職能部門經(jīng)理的角色和職責(zé)職能部門經(jīng)理的角色和職責(zé)? 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)? 協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作? 制定并維護(hù)開發(fā)流程指導(dǎo)方針? 建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)? 執(zhí)行職能部門預(yù)算? 雇傭/解雇員工、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)行績效考評? 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目? 確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源? 參與設(shè)計(jì)及評審職能部門項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目22024/8/2314項(xiàng)目經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理）應(yīng)具備的能力，包括項(xiàng)目經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理）應(yīng)具備的能力，包括······ 雖然大家都認(rèn)為掌握技術(shù)技能和產(chǎn)品知識對于一名項(xiàng)目經(jīng)理很重要，但是一名項(xiàng)目經(jīng)理對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的了解，使團(tuán)隊(duì)融為一體的能力，或者是具備能夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所提供的長期價(jià)值，來支持產(chǎn)品線愿景的能力則被視為更加重要的技能/特征/品質(zhì)。

項(xiàng)目管理技能和特征的重要程度項(xiàng)目管理技能和特征的重要程度? 獲得充分資源的能力；人員開發(fā)能力；獲得充分資源的能力；人員開發(fā)能力；? 權(quán)衡項(xiàng)目目標(biāo)的能力；權(quán)衡項(xiàng)目目標(biāo)的能力；? 應(yīng)付危機(jī)及解決沖突的能力；應(yīng)付危機(jī)及解決沖突的能力；有遠(yuǎn)見全球角度看問題創(chuàng)造性? 有遠(yuǎn)見，創(chuàng)造性思維? 創(chuàng)業(yè)能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能?組建團(tuán)隊(duì)的能力?對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理?建立關(guān)系的能力業(yè)務(wù)知識?理解業(yè)務(wù)法策的含義?了解公司愿景及核心業(yè)務(wù)?能從客戶的角度看問題分析/談判和溝通?溝通價(jià)值/愿景的能力?消除部門之間隔闔的能力?很強(qiáng)的分析能力分析/談判和溝通?很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力?推行流程的能力?幽默感?樂于接受變革分析/談判和溝通?強(qiáng)而有效的計(jì)劃技能技術(shù)技能/知識?了解業(yè)炌的技術(shù)2024/8/2315目錄目錄 1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目的分層結(jié)構(gòu) 2、項(xiàng)目管理的基本概念 3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)F4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃 6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制2024/8/2316項(xiàng)目管理的項(xiàng)目管理的5 5個(gè)過程組個(gè)過程組——即即：：項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理流程§啟動(dòng)過程（啟動(dòng)過程（Initiating）：）：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段。

§計(jì)劃編制過程（計(jì)劃編制過程（Planning）：）：界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)承擔(dān)項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)§實(shí)施過程（實(shí)施過程（Executing）：）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃§控制過程（控制過程（Controlling）：）：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)§收尾過程（收尾過程（Closing）：）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果啟動(dòng)計(jì)劃編制控制實(shí)施收尾2024/8/2317產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理活動(dòng)（PM過程組）跨越了產(chǎn)品整個(gè)生命周期，從項(xiàng)目任務(wù)書直到生命終止PM過程組是可以重復(fù)的，每個(gè)PM過程組都可以在產(chǎn)品開發(fā)流程某個(gè)階段或跨多個(gè)階段地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)流程項(xiàng)目管理流程是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個(gè)使能流程使能流程(Enabler-Process) 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理InitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing**生命終止DCP是當(dāng)推行生命周期階段活動(dòng)時(shí)將出現(xiàn)的決策評審點(diǎn)**生命終止DCP一般可獲得性可獲得性DCP計(jì)劃DCP概念DCP項(xiàng)目任務(wù)書概念 計(jì)劃 開發(fā) 驗(yàn)證 發(fā)布 生命周期管理2024/8/2318產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理對應(yīng)活動(dòng)概念啟動(dòng)概念階段概念DCP計(jì)劃階段計(jì)劃DCP開發(fā)階段驗(yàn)證階段可獲得性DCP發(fā)布階段GA生命周期DCP生命周期管理階段制定概念階段項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目任務(wù)書制定項(xiàng)目 制定項(xiàng)目High Level計(jì)劃 Low Level計(jì)劃 PDT解散把資源釋放回功能部門LESSONLEARNEDInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing2024/8/2319目錄目錄 1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目的分層結(jié)構(gòu) 2、項(xiàng)目管理的基本概念 3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì) 4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域F5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃 6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制2024/8/2320項(xiàng)目計(jì)劃的形式項(xiàng)目計(jì)劃的形式將自上而下和由下而上的計(jì)劃結(jié)合起來，可包含實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須的全部工作任務(wù)，而不含不必要的工作。

概要計(jì)劃High Level 計(jì)劃詳細(xì)計(jì)劃Low Level 計(jì)劃自上而下的計(jì)劃自下而上的計(jì)劃2024/8/2321項(xiàng)目計(jì)劃工具項(xiàng)目計(jì)劃工具 — — WBSWBS（（工作分解結(jié)構(gòu)）工作分解結(jié)構(gòu)）WBS：工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure)是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖具體表現(xiàn)為由完整定義一個(gè)項(xiàng)目的硬件、軟件及其它工作任務(wù)而構(gòu)成的面向任務(wù)或產(chǎn)品的家族樹WBS是實(shí)施項(xiàng)目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行的全部活動(dòng)的一張清單，它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍也是進(jìn)度計(jì)劃、人員分配、預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)2024/8/2322項(xiàng)目計(jì)劃（三級計(jì)劃）制定的原則項(xiàng)目計(jì)劃（三級計(jì)劃）制定的原則由上向下制定，由下向上修改每層計(jì)劃要在上層與下層充分溝通考慮配合與約束的基礎(chǔ)上共同制定項(xiàng)目計(jì)劃的制定和修改需要與相關(guān)職能部門和相關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行充分溝通和協(xié)調(diào)資源線70%30%自上到下制定自下到上修訂充分溝通2024/8/2323計(jì)劃評審和建立計(jì)劃基線計(jì)劃評審和建立計(jì)劃基線計(jì)劃評審?項(xiàng)目計(jì)劃制定完成后需要對進(jìn)度安排、資源需求的合理性及可行性進(jìn)行評審對進(jìn)度安排、資源需求的合理性及可行性進(jìn)行評審，在PDT核心組核心組內(nèi)部和資源部門之間內(nèi)部和資源部門之間 達(dá)成一致；?計(jì)劃評審必需要資源部門參與。

計(jì)劃評審必需要資源部門參與建立計(jì)劃基線?經(jīng)過計(jì)劃評審后經(jīng)過計(jì)劃評審后，計(jì)劃將正式 “發(fā)布發(fā)布 ”，并形成 “計(jì)劃基線計(jì)劃基線 ”此時(shí)，所有的責(zé)任人應(yīng)開始執(zhí)行計(jì)劃?建立計(jì)劃基線后，任何計(jì)劃變更都必將受到正式的變更控制正式的變更控制 ?而在建立計(jì)劃基線之前的任何變更之前的任何變更，只需在項(xiàng)目組內(nèi)評估其影響，并實(shí)施變更，而不需要將變更請求提交給上級管理部門2024/8/2324目錄目錄 1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目的分層結(jié)構(gòu) 2、項(xiàng)目管理的基本概念 3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì) 4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃F6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù) 7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制2024/8/2325進(jìn)度管理的內(nèi)容進(jìn)度管理的內(nèi)容——根據(jù)根據(jù)PMIPMI，，進(jìn)度管理分為五個(gè)步驟進(jìn)度管理分為五個(gè)步驟-確定并歸檔必須執(zhí)行的具體活動(dòng)-應(yīng)包括該活動(dòng)所有的利益相關(guān)人-使用分階段的MPP文件作為指導(dǎo)，開始定義活動(dòng)根據(jù)你的項(xiàng)目的情況，從這些文件中增加/或刪除活動(dòng)-當(dāng)你定義活動(dòng)時(shí)，使用風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，任何假設(shè)和已知的限制（資源、資金等）-確定活動(dòng)間恰當(dāng)?shù)囊蕾囮P(guān)系或連接-另外，在該活動(dòng)中應(yīng)描述所有的利益相關(guān)人-當(dāng)你概述這些連接時(shí)，用VISIO和分階段MPP文件作為指導(dǎo)-硬性聯(lián)系是那些由工作性質(zhì)確定的依賴關(guān)系-柔性聯(lián)系是由團(tuán)隊(duì)定義的，根據(jù)項(xiàng)目而定的-有益于制定產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)-預(yù)測已確定活動(dòng)準(zhǔn)確工期的流程-準(zhǔn)確預(yù)測的最好來源是歷史數(shù)據(jù)，如以前的項(xiàng)目計(jì)劃，類似項(xiàng)目的計(jì)劃等-預(yù)測軟件或硬件活動(dòng)時(shí)，可以使用不同的方法-還必須考慮資源需求、約束和假設(shè)-包括確定所有已確定活動(dòng)的開始和結(jié)束日期-基于活動(dòng)、活動(dòng)排序、預(yù)測、資源約束、技能可獲得性、假設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)制定進(jìn)度-手段包括關(guān)鍵路徑法和快速跟蹤法-輸出包括項(xiàng)目進(jìn)度和支持細(xì)節(jié)，如任何新假設(shè)-計(jì)劃PDC之后，任何涉及范圍、成本或進(jìn)度的變更都需要提變更請求，以取得對變更的批準(zhǔn)。

如果獲得批準(zhǔn)，變更會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)度中反映出來，并且要更新所有的相關(guān)計(jì)劃如果做出變更，需要知會(huì)所有的利益相關(guān)人活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)工期估計(jì)進(jìn)度計(jì)劃制定進(jìn)度控制-在計(jì)劃 DCP基線化之后，項(xiàng)目進(jìn)度將處于變更控制之下為此項(xiàng)目組要遵循歸檔的變更控制流程參考資料來源：項(xiàng)目管理指南，2000年版2024/8/2326制定制定WBSWBS（（活動(dòng)定義和排序）的基本方法活動(dòng)定義和排序）的基本方法（一）頭腦風(fēng)暴法，列出活動(dòng)清單；同時(shí)，考慮活動(dòng)間的依賴關(guān)系二）當(dāng)一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)具有所依據(jù)的產(chǎn)品開發(fā)流程時(shí)，1.首先，按產(chǎn)品開發(fā)流程，進(jìn)行工作任務(wù)分解（活動(dòng)定義和排序）； 產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達(dá)了活動(dòng)以及活動(dòng)間的依賴關(guān)系；2.進(jìn)一步，利用產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)PBS，進(jìn)行工作任務(wù)分解； 在IBM，已經(jīng)證明利用PBS來確定和管理跨部門和跨項(xiàng)目依賴關(guān)系是非常有用的三）當(dāng)一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)有現(xiàn)成的規(guī)范的WBS模板或其他類似項(xiàng)目的WBS參考時(shí)，可依據(jù)此模板，增加/刪除一些活動(dòng)以使它們更適合于你的項(xiàng)目2024/8/2327工期估計(jì)工期估計(jì)1、估計(jì)的層次 （產(chǎn)品）系統(tǒng)級估計(jì)；（軟件/硬件）子系統(tǒng)級估計(jì)； （模塊）項(xiàng)目級估計(jì)；活動(dòng)級估計(jì)；2、估計(jì)的對象 可分為三類：規(guī)模、工作量、工期（進(jìn)度）3、規(guī)模、工作量、工期（進(jìn)度）的關(guān)系 工作量 = 規(guī)模/生產(chǎn)率 工期（進(jìn)度） = 工作量/資源（人數(shù)）2024/8/2328估計(jì)方法估計(jì)方法§類比/比較§專家判斷（delphi法）§PERT§推測 還有很多其他估計(jì)方法，以上是IBM所用的最典型的方法。

2024/8/2329進(jìn)度計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃制定最后，需把最后，需把PDM/PERT圖轉(zhuǎn)換成圖轉(zhuǎn)換成Gantt圖圖/WBS：：“項(xiàng)目進(jìn)度表”（Gantt圖）是MS Project文件23Some additional Topics to Consider2259.56 daysWed 9/5/01Wed 11/28/0124Requirements Management5 daysWed 9/5/01Tue 9/11/0125Concept Phase PM242 daysMon 10/22/01Tue 10/23/0126Plan Phase PM253 daysTue 10/23/01Fri 10/26/0127Develop/Qualify Phase PM264 daysFri 10/26/01Wed 10/31/0128Launch Phase PM272 daysWed 10/31/01Fri 11/2/012024/8/2330資源調(diào)配的原則和方法資源調(diào)配的原則和方法資源計(jì)劃實(shí)施對開發(fā)進(jìn)度影響：資源計(jì)劃實(shí)施對開發(fā)進(jìn)度影響：1、縮短開發(fā)周期的方法、縮短開發(fā)周期的方法 要達(dá)到縮短開發(fā)周期，通常有三種方式：1)多投入資源（人力資源、環(huán)境等），特別是對于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)；2)根據(jù)任務(wù)的重要程度，取消/延遲某些開發(fā)任務(wù)；3)對工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)分，內(nèi)部挖潛；2、向關(guān)鍵路徑要進(jìn)度，向非關(guān)鍵路徑要資源、向關(guān)鍵路徑要進(jìn)度，向非關(guān)鍵路徑要資源 通過向關(guān)鍵路徑投入資源等方式，縮短開發(fā)進(jìn)度；在發(fā)生突發(fā)任務(wù)等情況時(shí)，我們可以從非關(guān)鍵路徑上抽調(diào)人員。

但需要明確的是，非關(guān)鍵路徑在一定條件下可轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵路徑，特別是浮動(dòng)期短的非關(guān)鍵路徑2024/8/2331目錄目錄 1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目的分層結(jié)構(gòu) 2、項(xiàng)目管理的基本概念 3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì) 4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域 5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃 6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)F7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制2024/8/2332分層實(shí)施、分層監(jiān)控分層實(shí)施、分層監(jiān)控產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理(PDT經(jīng)理經(jīng)理)一級計(jì)劃一級計(jì)劃PDT核心組代表核心組代表二級計(jì)劃二級計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理三級計(jì)劃三級計(jì)劃項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員個(gè)人工作計(jì)劃個(gè)人工作計(jì)劃分層實(shí)施、分層監(jiān)控分層實(shí)施、分層監(jiān)控2024/8/2333監(jiān)控計(jì)劃監(jiān)控計(jì)劃—提高項(xiàng)目監(jiān)控的效率提高項(xiàng)目監(jiān)控的效率將項(xiàng)目計(jì)劃中的主要關(guān)鍵點(diǎn)時(shí)間提取后形成監(jiān)控計(jì)劃，將項(xiàng)目計(jì)劃中的主要關(guān)鍵點(diǎn)時(shí)間提取后形成監(jiān)控計(jì)劃，是PDT各級經(jīng)理需要關(guān)注的重點(diǎn)監(jiān)控計(jì)劃的表現(xiàn)形式監(jiān)控計(jì)劃的表現(xiàn)形式為：計(jì)劃監(jiān)控總攬圖+計(jì)劃監(jiān)控一覽表ü計(jì)劃監(jiān)控總攬圖計(jì)劃監(jiān)控總攬圖將各級計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起，直觀，便于控制。

同時(shí)，各監(jiān)控點(diǎn)在時(shí)間上也形成對應(yīng)ü計(jì)劃監(jiān)控一覽表計(jì)劃監(jiān)控一覽表中，嚴(yán)格定義了每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志，嚴(yán)格定義了每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志，以使監(jiān)控點(diǎn)不會(huì)產(chǎn)生歧義性的理解監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的基本原則：監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的基本原則：A. 重要的里和碑重要的里和碑 B. 時(shí)間間隔比較合理時(shí)間間隔比較合理2024/8/2334計(jì)劃監(jiān)控一覽表（部分）計(jì)劃監(jiān)控一覽表（部分）計(jì)劃監(jiān)控一覽表(部分)計(jì)劃計(jì)劃監(jiān)控監(jiān)控方式方式監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控點(diǎn)通過標(biāo)志通過標(biāo)志監(jiān)控者監(jiān)控者一級計(jì)劃合同書1.計(jì)劃決策評審?fù)瓿扇売?jì)劃批準(zhǔn)；合同書簽訂；產(chǎn)品規(guī)格說明書與總體方案評審歸檔；《計(jì)劃決策評審報(bào)告》歸檔；產(chǎn)品計(jì)劃處2.系統(tǒng)聯(lián)調(diào)啟動(dòng)路徑最長的關(guān)鍵單板和軟件模塊開發(fā)調(diào)試完成；產(chǎn)品計(jì)劃處3.系統(tǒng)聯(lián)調(diào)完成產(chǎn)生可系統(tǒng)測試及開試驗(yàn)局的版本；聯(lián)調(diào)報(bào)告歸檔；產(chǎn)品計(jì)劃處4.試產(chǎn)決策評審?fù)瓿伞对嚠a(chǎn)決策評審報(bào)告》產(chǎn)品計(jì)劃處5.試產(chǎn)啟動(dòng)&市場發(fā)布評審物料齊套；試生產(chǎn)工藝文件通過評審； 《市場發(fā)布報(bào)告》；產(chǎn)品計(jì)劃處2024/8/2335項(xiàng)目控制手段之三：項(xiàng)目（計(jì)劃）變更控制項(xiàng)目控制手段之三：項(xiàng)目（計(jì)劃）變更控制計(jì)劃變更請求表格計(jì)劃變更請求表格PCRPCRF原因編號：原因編號：什么導(dǎo)致了變更。

應(yīng)當(dāng)在較高層次上指出什么事情的發(fā)生導(dǎo)致必須進(jìn)行變更這是試圖把驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目變更的原因歸類可以選擇超過一種的原因F變更描述變更描述——必須量化并且包括不同地域的情況：必須量化并且包括不同地域的情況：變更描述首先應(yīng)該描述最初的變更，隨后描述最初變更的結(jié)果導(dǎo)致的其他所有必需的變更F變更理由及風(fēng)險(xiǎn)評估：變更理由及風(fēng)險(xiǎn)評估：應(yīng)該對變更發(fā)生后的收益有一個(gè)簡要的陳述F業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)影響：業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)影響：應(yīng)識別和描述對成本、進(jìn)度、銷售額、供給、基本制造成本、毛利、稅后利潤、設(shè)計(jì)變更、性能、可靠性等方面的影響2024/8/2336產(chǎn)品例外管理產(chǎn)品例外管理項(xiàng)目管理處要與PDT要說明原因及改進(jìn)分析報(bào)告產(chǎn)品計(jì)劃處與項(xiàng)目管理處就此進(jìn)行調(diào)查，并出具分析報(bào)告和改進(jìn)措施，上報(bào)研發(fā)總部產(chǎn)品計(jì)劃處與干部部共同調(diào)查，產(chǎn)品進(jìn)入緊急狀態(tài)，每周一份報(bào)告報(bào)研發(fā)總部某當(dāng)月計(jì)劃拖延達(dá)10%連續(xù)二月計(jì)劃分別拖延達(dá)10%連續(xù)三月計(jì)劃分別拖延達(dá)10%產(chǎn)品研發(fā)累計(jì)計(jì)劃完成率低于70%產(chǎn)口 進(jìn)度出現(xiàn)較大延遲2024/8/2337項(xiàng)目控制手段之六：合同書合同書合同書/任務(wù)書的主要內(nèi)容：任務(wù)書的主要內(nèi)容：合同書/任務(wù)書主要規(guī)范合同雙方的責(zé)任和權(quán)利1. 對合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標(biāo)：對合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標(biāo)： 1) 進(jìn)度目標(biāo)：指開發(fā)的進(jìn)度方面，主要考核指標(biāo)為計(jì)劃的完成率、物料及時(shí)齊套率等 2) 質(zhì)量目標(biāo)：主要指穩(wěn)定性方面，其考核指標(biāo)包括故障率、單板直通率、各種問題反饋、處理率、文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等 3) 成本目標(biāo)：主要指設(shè)計(jì)成本降低方面，其考核指標(biāo)為設(shè)計(jì)成本降低額、呆死料發(fā)生額等 4) 人均毛利額：主要指人均銷售毛利額 5) 器件復(fù)用提高、獨(dú)家供應(yīng)商減少方面的目標(biāo)2. 對合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標(biāo)如下：對合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標(biāo)如下： 1) 資源及時(shí)提供，特別是人力資源的及時(shí)提供 2) 保證及時(shí)組織評審 3) 保證及時(shí)提供相關(guān)文檔資料 4) 保證及時(shí)處理跨部門問題等2024/8/2338質(zhì)量保證(QA)質(zhì)量保證(QA)的職責(zé)： · 對開發(fā)項(xiàng)目組內(nèi)部的技術(shù)和流程/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行引導(dǎo)和組織培訓(xùn)。

· 度量(Metrics) · 推行評審和審計(jì)等質(zhì)量控制方法，驗(yàn)證開發(fā)過程和交付件符合適用的流程/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)，提高軟件/硬件質(zhì)量并給管理者提供這些評審和審計(jì)的結(jié)果 · 通過開發(fā)流程/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)的推行，以及對軟件/硬件開發(fā)過程的不斷總結(jié)和優(yōu)化，使開發(fā)過程得到持續(xù)不斷的改進(jìn)審計(jì)類型： · 交付件審計(jì) · 基線審計(jì)關(guān)于QA的獨(dú)立性解釋： · 給擔(dān)當(dāng)QA角色的個(gè)人提供組織上的自由度，使他們成為高級管理者在軟件/硬件項(xiàng)目上的“耳目” · 使得擔(dān)當(dāng)QA角色的個(gè)人免受他們正在評審的軟件/硬件項(xiàng)目的管理者所作的性能評價(jià)的影響2024/8/2339成本控制——主要成本構(gòu)成分析n產(chǎn)品綜合成本(生命周期成本TCO)： 開發(fā)費(fèi)用(開發(fā)成本) ? 直接成本： 開發(fā)人員工資、開發(fā)工具/儀器儀表、開發(fā)物料損耗； ? 間接成本：辦公費(fèi)用、房租、管理費(fèi)用；它隨時(shí)間拉長而增加 ? 設(shè)計(jì)成本 70%~80% ? 加工費(fèi)用 ? 維護(hù)成本 供應(yīng)成本2024/8/2340項(xiàng)目測評1. PDT團(tuán)隊(duì)測評指標(biāo)按照“準(zhǔn)確規(guī)劃，快速實(shí)施，質(zhì)量保證，成本控制，推出有競爭力的產(chǎn)品”及“流程執(zhí)行”六個(gè)方面設(shè)置。

2. 測評指標(biāo)構(gòu)成：準(zhǔn)確規(guī)劃——規(guī)劃質(zhì)量、規(guī)格符合度、技術(shù)評審要素通過率；快速實(shí)施——開發(fā)計(jì)劃完成率；質(zhì)量保證——問題管理力度、規(guī)范遵從度、產(chǎn)品成熟度；成本控制——預(yù)算正確率、毛利率、銷售計(jì)劃完成率；市場競爭力——客戶滿意度、產(chǎn)品故障率目標(biāo)完成率、技術(shù)支持力度；流程執(zhí)行——主要流程執(zhí)行符合度2024/8/2341 END2024/8/2342。