浙 江 廣 播 電 視 大 學會計學（開放本科）《財務案例分析》單元作業(yè)題（4）案例十二至案例十四一、理論知識題（每小題8分，共40分）1．根據(jù)教材案例十二的資料，請從財務角度評價華北汽車集團的母子公司控制體制答：華北汽車集團集權(quán)管理的特征概括為“重大財務決策權(quán)要集中”“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程” ， 監(jiān)控過程必須有“章” ，必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系從政策面上看，以建立出資人制度為中 心開展公司資產(chǎn)與財務統(tǒng)一管理工作，主要包括八個方面：⑴明確資產(chǎn)經(jīng)營者的財務責任；⑵明確 與財務責任相關(guān)的考核辦法；⑶建立有效的財務外部監(jiān)督機制；⑷規(guī)范企業(yè)籌資和投資行為及方式； ⑸規(guī)范企業(yè)成本管理；⑹監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動及財務狀況變化；⑺規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組 行為；⑻建立完善的內(nèi)部制約制度從華北汽車集團公司的案例看，在確立集權(quán)思想之后，集團公 司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能依靠集權(quán) 管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總部 在整個集團管理體系中的決定地位2．根據(jù)教材案例十二的提示，請說明在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？答：一個大型企業(yè)集團要以集權(quán)管理的思想來設計功能定位。

建立集權(quán)型財務控制體制最關(guān)鍵 的是要考查主要決策權(quán)的劃分：投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、工資獎金分 配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營 的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營、成本費用控制、長期財務決策 等方面的低效率的重復、內(nèi)耗同時公司總部把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)戰(zhàn)略意 圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn) 最大的經(jīng)濟效益，提高公司財務管理水平3．根據(jù)教材案例十三的內(nèi)容，你認為并購成功關(guān)鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？答：蘭島啤酒集團并購成功的關(guān)鍵是成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇，積極推行“低成本擴張” 的經(jīng)營思路，大膽果斷地采用“獨到的并購模式” 蘭島啤酒集團并購后的整合應從組建事業(yè)部入手，因為一個小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方 品牌的包圍之中，很難發(fā)展壯大，而事業(yè)部又屬于蘭島啤酒集團垂直領(lǐng)導4．在教材案例十三中，蘭島啤酒集團在并購中是如何鎖定經(jīng)營風險和財務風險的？答：蘭島啤酒集團在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。

收購完成后，蘭島 啤酒集團基本上采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦聵淦鹨粋€品牌，這既是對蘭島啤酒品牌的保護，也容易 融入當?shù)厥袌龃送?，在財務方面的包袱也要預先清理干凈蘭島啤酒集團把收購的企業(yè)都變成了 事業(yè)部下的獨立子公司，它們都是一級法人，擴建時都是企業(yè)自己申請借款，因此成本都是由企業(yè) 自己來負擔的，如果情況不好時就可以關(guān)掉這兩道防火墻是銷定并購的高招5．根據(jù)教材案例十四的內(nèi)容，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有和利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當？答：企業(yè)集團業(yè)務的多元化是指將企業(yè)集團的業(yè)務經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和 業(yè)務項目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集 團將優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘多元化在理論上被認為是分散 投資風險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險 而專業(yè)化是指將企業(yè)集團的投資與業(yè)務經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務項目上，投資通常伴 隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變其優(yōu)勢是發(fā)揮 規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的擴大，但理論上認為這種策略存在較大的風險，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有 限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，從而使集團所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時， 面臨的風險將無法分散。

深科新公司面臨的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)了變化：⑴市場營銷優(yōu)勢弱化房地產(chǎn)市場化程度高的上海、 深圳、北京等大城市，深科新公司的營銷模式、品牌的附加值面臨挑戰(zhàn)，公司原有的市場營銷優(yōu)勢 正在弱化⑵市場集中度的威脅目前大連萬達、金地集團、天鴻集團等大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)力圖 擴張經(jīng)營規(guī)模，打造房地產(chǎn)業(yè)的航母；作為國內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，深科新公司也制定了相應的 計劃，力圖成為全國性的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的龍頭⑶股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，限制了深科新的發(fā) 展深科新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)一直比較分散，大股東支持力度不夠；股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，使深科新公 司無法爭取到政策性強、扶持力度大的大規(guī)模舊城改造和新區(qū)成片開發(fā)項目，使深科新公司的融資 渠道比較單一，只能通過配股、增發(fā)和從銀行貸款，由于從股市融資受到限制較多，而銀行貸款無 疑會增加公司的財務風險，因此深科新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)制約了公司規(guī)模的擴張速度⑷佳和公司的 擴充對深科新公司的影響佳和公司是深科新公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，佳和公司擴充的難題是與深科新公 司一樣缺錢作為佳和公司大股東的深科新公司此時正處于自顧不暇的擴張時期，基于資源的局限 性、房地產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展前景和轉(zhuǎn)讓時機，必須對房地產(chǎn)業(yè)投入更多資源；在深科新公司現(xiàn)有的資 源中，無法同時支持兩個處于快速發(fā)展時期的企業(yè)的快速發(fā)展，否則將影響一個行業(yè)的快速發(fā)展和 市場競爭力，必須有所選擇，深科新公司選擇了房地產(chǎn)。

因此深科新公司對佳和公司的轉(zhuǎn)讓可以說 是勢在必行，把握了戰(zhàn)略調(diào)整的最佳時機?二、綜合案例分析題（60分）[資料]中興汽車閃電重組200×年5月9日，中興汽車非常低調(diào)地宣布，在華晨中國退出中興汽車后，由香港聯(lián)合領(lǐng)導公司、寧波華翔集團股份有限公司與河北田野汽車集團有限公司共同投資，組建新的河北中興汽車有限公司此次寧波華翔受讓了華晨26.3％的股權(quán)；另外在英屬維爾京群島注冊的聯(lián)合領(lǐng)導控股有限公司受讓了華晨33.7％的股權(quán)中興的股權(quán)雖然發(fā)生了變化，但其核心管理團隊仍保持穩(wěn)定來自華晨的肖偉、陳貞華為核心的領(lǐng)導層還繼續(xù)留任原職而且由于新股東的重組，理順了先前存在的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并注入了新的資金，在產(chǎn)權(quán)重組的同時加強了其在產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸在極短的時間內(nèi)完成公司的重組，主要目的是避免股東變動可能對公司帶來的不利影響重組完成后，河北田野因持有新公司40％的股權(quán)而成為大股東，對公司今后的發(fā)展也更具“話語權(quán)”中興汽車概況：河北中興汽車制造有限公司是1992年經(jīng)中國政府批準設立的中外企業(yè)1999年10月，由香港華晨控股有限公司持有60％的股份，河北田野汽車集團有限公司持有40％的股份注冊資本3000萬美元，總資產(chǎn)4.6億元，年生產(chǎn)能力5萬輛。

1999年到2002年，中興汽車產(chǎn)銷量已翻三番，在同行業(yè)汽車企業(yè)中名列三甲而去年中興以40％的增長率再次令同行注目河北中興近兩年在國內(nèi)皮卡和低端SUV行業(yè)迅速崛起，主要源自華晨汽車的介入[要求] 請針對下面案例就重組的動因和效應方面等進行點評[特別說明] 分析字數(shù)應在1000字以上中興汽車閃電重組 一、中興汽車概況 河北中興汽車制造有限公司是 1992 年經(jīng)中國政府批準設立的中外合資企業(yè)1999 年 10 月，由 香港華晨控股有限公司持有 60%的股份， 河北田野汽車集團有限公司持有 40%的股份 注冊資本 3000 萬美元，總資產(chǎn) 4.6 億元，年生產(chǎn)能力 5 萬輛1999 到 2002 年，中興汽車產(chǎn)銷量已翻三番，在同 行業(yè)汽車企業(yè)中名列三甲而去年中興以 40%的增長率再次令同行注目河北中興近兩年在國內(nèi)皮 卡和低端 SUV 行業(yè)迅速崛起，主要源自華晨汽車的介入客觀講，在國內(nèi)的皮卡行業(yè)，中興公司也 應該算是一個巨頭了 二、重組的直接原因 華晨開始以技術(shù)與人才參股的方式入主中興汽車華晨給中興不僅帶來了先進的技術(shù)和現(xiàn)代化 的管理方式，而且華晨強大零部件配套能力也給了中興實質(zhì)性的支持現(xiàn)在的中興汽車正是蒸蒸日 上的時候。

2002 年華晨在股權(quán)之爭結(jié)束之后將專心做汽車，業(yè)務主要包括中華轎車、金杯客車和閣 瑞斯商務車三大品牌，中興汽車已不在華晨控股的業(yè)務范圍之內(nèi)華晨集團原來的投資范圍很廣， 但華晨 39.45%的股權(quán)劃歸遼寧省以后，它調(diào)整了投資策略，為了地方利益它要壓縮向省外的投資， 加之兩股東之間存在的股權(quán)紛爭等方面的原因，華晨汽車在河北中興的 60％股權(quán)如何安排一直受到 業(yè)界普遍關(guān)注 華晨與寶馬的合作加速了退出中興汽車的步伐為了提升自己的品牌形象以便與寶馬高檔次品 牌保持一致，是華晨對自己旗下的多個領(lǐng)域大開殺戒的根本原因調(diào)整后華晨汽車的項目只有中華、 金杯和寶馬其他的項目都停止了至此由華晨控股 60%的河北中興·新田野汽車公司項目也被叫 停在中外汽車巨頭聯(lián)手重組的背景下，華晨通過業(yè)務調(diào)整增強核心競爭能力，為企業(yè)的長遠發(fā)展 奠定了基礎(chǔ)也是當務之急 三、重組擴張的動因 2002 年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷突破了 300 萬臺，而作為中國汽車市場的另類 --皮卡企業(yè)，在 2002 年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突 破了 10 萬臺皮卡車出口是今年汽車出口市場最活躍的，成績也是首屈一指。

在皮卡行業(yè)中，中興 汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，出口北美、非洲等世界市場中興公司今年 5 月初一次性裝船出 海 2000 臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加相應的利潤也不斷增加 四、中興汽車產(chǎn)業(yè)整合的體現(xiàn) 此次中興汽車重組，清晰地體現(xiàn)了入世后產(chǎn)業(yè)整合的層次性過程入世后汽車行業(yè)國際巨頭與 國內(nèi)巨頭屬第一層次的重組，在國內(nèi)外巨頭布局中國市場后已完成從產(chǎn)品層次來看，其重組層面主要在中、高檔汽車上而中興汽車屬于第二層次重組，規(guī)模和資金在行業(yè)內(nèi)相對偏小，而產(chǎn)品層 次主要是競爭能力不強和利潤較低的小型車市場由于汽車行業(yè)很好的前景和利潤，加上民營企業(yè) 的資本規(guī)模和其靈活的投資決策，決定了其在小型車企業(yè)重組中的主力地位。