OTB計(jì)劃－－大型連鎖零售企業(yè)的管理利器隨著國內(nèi)連鎖零售店的不斷發(fā)展，企業(yè)關(guān)于門店的日常經(jīng)營和采購管理的要求程度是越來越高隨著新的商品的斷更替，連鎖零售企業(yè)需要接連不斷的訂貨，采購，收貨，存儲，配送等為了便于門店控制進(jìn)貨、銷貨與存貨的管理，連鎖企業(yè)已經(jīng)都在采用計(jì)算機(jī)來輔助管理，如實(shí)的匯總統(tǒng)計(jì)實(shí)時(shí)的銷售數(shù)據(jù)，這種系統(tǒng)我們常稱之為POS系統(tǒng)，英文全稱是point of sales，中文譯名為銷售信息管理系統(tǒng)它是基于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，采用電子收款機(jī)，具有實(shí)現(xiàn)收款、商品數(shù)據(jù)采集的商品管理系統(tǒng) 　　通暢情況下，零售企業(yè)的管理者可以通過超市門店前臺的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，隨時(shí)了解各大中小類商品，甚至每一種單品的銷售情形，隨時(shí)確保安全存量，不會(huì)錯(cuò)失商機(jī)；另一方面也可以看出哪些東西暢銷，哪些東西滯銷，以便做出最正確的商品調(diào)整，更詳細(xì)的可以知道同一種商品到底什么尺寸、什么顏色賣得比較好，都一目了然對于大型零售業(yè)者而言，POS系統(tǒng)已經(jīng)成為了不可或缺的得力助手了 　　在最初的國內(nèi)的超市，商品的條碼率不足60％，大部分商品都需要門店二次貼店內(nèi)條碼進(jìn)行銷售，而現(xiàn)在超市的商品條形碼化水平已經(jīng)大大提高，但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅有效的使用POS所得到的銷售資料是不夠的，還要配合另一個(gè)系統(tǒng)，叫做OTB系統(tǒng)，所謂OTB，原文是指Open-to-Buy，中文譯為采購的限額或者采購計(jì)劃系統(tǒng)，其定義是在給定時(shí)期（國外通是一個(gè)月）內(nèi)計(jì)劃采購額與采購員承諾購買款項(xiàng)之間的差額，它代表采購員留待當(dāng)月購買的數(shù)量，并且隨每次購買的數(shù)量的上升而下降。

如果要想要適度規(guī)劃采購金額，連鎖零售企業(yè)在面對商品的采購過程時(shí)就只好用猜了，換言之，OTB可以根據(jù)預(yù)估營業(yè)額和資金以及商品的周轉(zhuǎn)率，幫助任何規(guī)模的零售業(yè)者預(yù)測未來12個(gè)月中，每項(xiàng)商品的每月采購計(jì)劃透過OTB 業(yè)者可以輕易得到最重要的管理信息，適時(shí)掌握所有商品的正確庫存數(shù)量，避免因?yàn)閹齑孢^大，周轉(zhuǎn)率太低而造成損失 　　OTB計(jì)劃的好處是將日常的采購計(jì)劃變得更加有章可循，排除了采購下達(dá)訂單的盲目和混亂，剔除了采購數(shù)量過大過多的現(xiàn)象，有效的減少門店的降價(jià)行為，進(jìn)一步保障了連鎖零售企業(yè)的盈利水平，使零售企業(yè)獲得更多的利益 　　如此說來到底應(yīng)該采用POS還是OTB呢？根據(jù)專家的建議是，如果想把管理工作做好，不妨同時(shí)使用POS與OTB，透過POS的數(shù)據(jù)可以充實(shí)OTB，進(jìn)而嚴(yán)密控制進(jìn)出貨，提高貨品與現(xiàn)金的流通速度 OTB計(jì)劃的制定　　那么，我們應(yīng)當(dāng)怎么制定自己的OTB計(jì)劃呢？ 　　首先，企業(yè)要做好自己企業(yè)的商品需求的預(yù)測和預(yù)算，這個(gè)主要是對于采購和門店的金額的控制整個(gè)OTB計(jì)劃的核心其實(shí)就是對于金額的控制如何使企業(yè)的采購成本有效，高效而對于采購金額的控制就意味著要計(jì)劃和監(jiān)控整個(gè)零售企業(yè)的存貨的投資這一點(diǎn)在目前的有些省份的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在進(jìn)行計(jì)劃使用，因?yàn)橐粋€(gè)成熟的連鎖零售企業(yè)的采購系統(tǒng)將會(huì)逐步擺脫商品的代銷制度，逐步延邊為商品的帳期采購模式。

這樣的方式不僅有利于零售企業(yè)對于自己的庫存的合理調(diào)配，更有利于供應(yīng)商的生產(chǎn)水平的提高連鎖零售企業(yè)在制定OTB計(jì)劃的步驟是這樣的（如圖3）： 　　在我們?nèi)粘５倪B鎖零售管理中管理控制單位（control units）中可以分為常分為部門，大類，中分類，小分類四個(gè)級別設(shè)定控制單位將關(guān)系到自己將來采購管理的精細(xì)化程度，例如：如果我們在日常管理中只是知道某一個(gè)部門的銷售額比去年同時(shí)期上升了20％，但是不知道某些中分類或者小分類的情況的變化，那樣將對于我們的日常的品類管理會(huì)產(chǎn)生一些麻煩，尤其是一些商品品種比較多的門店，分析銷售數(shù)據(jù)更是一個(gè)相對比較困難的事情但是我們也應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的門店和企業(yè)的自身實(shí)力來決定企業(yè)的控制單位例如，一家連鎖零售企業(yè)擁有100家門店，他的管理控制單位是到中分類，而自己的中分類共有100個(gè)，那么它每個(gè)OTB的計(jì)劃周期將要處理100×100即10000張采購計(jì)劃，這個(gè)數(shù)據(jù)量對于一般的連鎖零售企業(yè)是沒有辦法完成了，這也就形成了原本是為了管理方便，反而將自己的日常管理困在了數(shù)據(jù)之中，豈不舍本求末了，所以這一個(gè)步驟將會(huì)影響到我們的OTB的工作量在美國，最廣泛的世界分類只是劃分到部門，但是根據(jù)目前的國內(nèi)連鎖零售行業(yè)的發(fā)展情況和計(jì)算機(jī)軟件和硬件行業(yè)的發(fā)展，建議能管理到中分類，這樣就可以是企業(yè)的管理者評價(jià)每一個(gè)中分類商品或者采購員業(yè)績情況。

在明確了自己企業(yè)的管理控制單位之后，零售企業(yè)的工作是制定銷售預(yù)測（sales forecasting）銷售預(yù)測的管理范圍包括了整個(gè)連鎖零售企業(yè)，各個(gè)商品部門以及商品類別在任何商業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃程序中最重要的步驟應(yīng)是精確的銷售預(yù)測，因其對后繼步驟的影響，對未來銷售的錯(cuò)誤估計(jì)會(huì)導(dǎo)致整個(gè)過程發(fā)生偏差大型零售公司范圍和部門范圍的銷售額通暢使用統(tǒng)計(jì)進(jìn)行預(yù)測，包括趨勢分析法，時(shí)間序列分析法，以及多元回歸分析法，而通暢的小型零售企業(yè)很少采用這些技術(shù)，他們更多的依賴猜測估計(jì)，即基于經(jīng)驗(yàn)的推測為了制定合理準(zhǔn)確的OTB計(jì)劃，獲得更準(zhǔn)確的銷售估計(jì)值，有些企業(yè)會(huì)使用月銷售指數(shù)（monthly sales index），他的計(jì)算方式如下： 　　月銷售指數(shù)＝本月的實(shí)際的銷售額/月平均銷售額×100 　　例如，某企業(yè)2000年度，5月銷售額為2500元，2000年全年銷售額為36000元，那么平均的月銷售額為3000，5月的銷售指數(shù)為2500/3000×100＝83，這就意味著5月份的銷售指數(shù)為83，低于平均的月銷售額 　　然后就可以根據(jù)次年的銷售計(jì)劃，用月平均計(jì)劃額乘以每月的銷售指數(shù)即為次年的銷售計(jì)劃額如：2001年年度銷售計(jì)劃為42000元，那么月平均計(jì)劃銷售額為3500元，2001年度5月的銷售指數(shù)3500×0.83＝2905元。

　　但是銷售預(yù)測的月銷售指數(shù)的問題上，存在陰歷和公歷的偏差，由于國外的節(jié)假日是用公歷計(jì)算，方便計(jì)算，而國內(nèi)同時(shí)存在國際假日和年俗假日在制定每個(gè)月的銷售計(jì)劃上要考慮加入這一部分的因素影響，將農(nóng)歷的節(jié)日的增長指數(shù)加入當(dāng)月的銷售計(jì)劃中 　　在零售企業(yè)制定了銷售預(yù)額之后，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)計(jì)算自己的計(jì)劃庫存水平存貨必須足以滿足銷售預(yù)期的需要，并保留余地計(jì)劃存貨水平的技術(shù)有基本庫存法，百分比差異法，周供貨法及存銷比率法 　　在選擇計(jì)算存貨水平的方法上可以參考一下建議： 　　1．當(dāng)自己的門店的一年中存貨周轉(zhuǎn)率較低或者銷售變動(dòng)異常時(shí)，適合采用基本庫存法（basic stock method），計(jì)算方式如下： 　　基本庫存（售價(jià)計(jì)算）＝月平均庫存（售價(jià)計(jì)算）－月平均銷售額 　　月初計(jì)劃存貨水平＝計(jì)劃月銷售額＋基本庫存 　　2．當(dāng)年庫存銷售周轉(zhuǎn)率超過6次或者相對穩(wěn)定的時(shí)候，推薦使用百分比差異法（percentage variation method）,因?yàn)樗挠?jì)劃月度存貨更接近于月平均值 　　月初計(jì)劃存貨水平（售價(jià)計(jì)算）＝計(jì)劃月平均庫存（售價(jià)計(jì)算）×（1＋預(yù)計(jì)該月銷售額/預(yù)計(jì)月平均銷售額）/2 　　3．周供貨法的計(jì)算基礎(chǔ)是假設(shè)儲備的存貨與銷售額成銷售額成正比。

　　月初計(jì)劃存貨水平（售價(jià)計(jì)算）＝預(yù)計(jì)的平均周銷售額×存貨的周數(shù) 　　4．即零售商希望保持庫存與銷售額成一個(gè)特殊的比率 　　月初計(jì)劃存貨水平（售價(jià)計(jì)算）＝預(yù)計(jì)銷售額×預(yù)期庫存與銷售比率 　　下面我們的工作是公司預(yù)期零售的扣減額（retail reductions）在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ髦薪?jīng)常會(huì)面對一些問題使期初存貨加采購額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，這個(gè)就是我們計(jì)劃中應(yīng)當(dāng)注意的扣項(xiàng)這種計(jì)劃的扣減額包括了一些預(yù)期的折扣（因?yàn)榇黉N商品的降價(jià)），其它折扣（對會(huì)員或者VIP的減價(jià)額）以及庫存的短缺（因?yàn)槭Ц`，損壞，以及其它工作失誤造成的差異） 　　計(jì)劃扣減額＝（期初存貨＋計(jì)劃采購額）－（計(jì)劃銷售額＋期末存貨） 　　而這些正常的計(jì)劃扣減額的估算通常有以下的一些標(biāo)準(zhǔn)：1.以往計(jì)劃扣減額的經(jīng)驗(yàn)；2.同類零售商的降價(jià)資料；3.公司政策的變化；4.商品從一個(gè)預(yù)算期到另一個(gè)預(yù)算期的結(jié)轉(zhuǎn)；5.價(jià)格趨勢；6.庫存短缺趨勢 　　在確定了以上的各項(xiàng)工作后，就可以進(jìn)入下一項(xiàng)工作，即計(jì)劃采購額，也就是OTB系統(tǒng)的核心工作，它的計(jì)算方式如下： 　　計(jì)劃采購額（售價(jià)計(jì)算）＝本期計(jì)劃采購額＋本期計(jì)劃扣減額＋計(jì)劃期末存貨－期初存貨 　　采購限額的最大作用在于它能夠確保零售商在現(xiàn)有庫存與計(jì)劃銷售額之間保持一種確定關(guān)系，從而避免采購過多和不足，另一方面還能使公司調(diào)整商品采購額以反映銷售降價(jià)等的變化。

從某些戰(zhàn)略角度看，零售商盡可能長的保留至少一個(gè)小額的采購限額是可取的這使公司能夠利用特殊交易，采購新推出的產(chǎn)品并補(bǔ)充已經(jīng)出售的商品，由于低估需求（過低的銷售預(yù)測），又是必須打破采購限額的限制 　　當(dāng)然最終我們還是關(guān)注我們的OTB計(jì)劃的實(shí)際效果，零售企業(yè)最終關(guān)注的還是整個(gè)OTB計(jì)劃的獲利能力，因而必須考慮預(yù)期的凈銷售額，零售營業(yè)費(fèi)用，利潤以及在給商品定價(jià)時(shí)候的零售扣減額： 　　要求的初始加價(jià)率＝（計(jì)劃的銷售費(fèi)用＋計(jì)劃利潤＋計(jì)劃扣減額）/（計(jì)劃凈銷售額＋計(jì)劃扣減額） 　　此時(shí)所得到的要求的初始加價(jià)率就是整個(gè)公司加價(jià)率的平均值，只要公司的平均加價(jià)得以維持，個(gè)別商品根據(jù)需求和其它因素定價(jià) OTB使用的注意事項(xiàng)　　在使用OTB計(jì)劃的時(shí)候，我們有很多注意事項(xiàng)： 　　其一，是什么使你總是處于“超計(jì)劃”的不良局面呢？ 　　在日常工作中，零售企業(yè)的買手會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的訂單又在超OTB計(jì)劃了那么我們應(yīng)當(dāng)如何去擺脫這種不良的局面呢？ 　　產(chǎn)生“超計(jì)劃”的最常見的一些原因是：（1）和銷售計(jì)劃相比銷售額萎縮；（2）采購量超出計(jì)劃；（3）供應(yīng)商提前發(fā)貨超計(jì)劃”的狀況可以分為短期和長期兩種，短期是指30天以內(nèi)就能夠解決的，長期是超出60天才能解決的問題。

看一下類別商品計(jì)劃，研究過去及現(xiàn)在的財(cái)政經(jīng)營狀況以及未來的預(yù)算，1，過去幾個(gè)月的銷售趨勢以及上一年的銷售狀態(tài)如何？2，查看以下每月的定購和計(jì)劃的采購相對比3如何評估以后類別計(jì)劃的銷售？ 　　改變局面的步驟， 　　1．以后的銷售計(jì)劃是否過于樂觀呢？ 　　因?yàn)槎ㄙ徎谶@些預(yù)計(jì)，所以對未來的銷售預(yù)計(jì)應(yīng)該持有現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，看一看今年和過去三個(gè)月的銷售趨勢，調(diào)整計(jì)劃時(shí)候，將未來的計(jì)劃銷售額調(diào)整到保守的數(shù)額，更靠近你的銷售趨勢，同時(shí)也應(yīng)在你的預(yù)計(jì)中包括未來月份可能采用的促銷手段，新商品推介，特別活動(dòng)和促銷 　　2．商品是否采購過多，是否將未來采購的商品放在下個(gè)月采購？ 　　每個(gè)人都難免遇到對新商品的銷售前景的預(yù)測過高而購買過量的情況，重要的害死要每天總攬全局，避免發(fā)生大的庫存問題如果庫存過大，抓住取消或者收回訂單的機(jī)會(huì)，并且應(yīng)該根絕具體情況，和供應(yīng)商一起共同努力，次阿用退貨或者降價(jià)以刺激銷售或者減少庫存千萬不要停止基礎(chǔ)商品的正常補(bǔ)貨，我們保證每天向會(huì)員提供100％的庫存，即使再我們發(fā)現(xiàn)自己庫存過大的時(shí)候這一點(diǎn)也不會(huì)改變 　　3．不應(yīng)定制采購走俏的商品 　　超支的時(shí)候出現(xiàn)的最壞的情況就是停止采購走俏的商品，請記住這句商人們經(jīng)常說的話，采購員應(yīng)通過采購來擺脫超支的困境，這就是說，采購員不能靠停止采購來提高銷售狀態(tài)。

如果你采購了一種走俏的商品，在同一個(gè)月內(nèi)全部售完，這樣也會(huì)增強(qiáng)對庫存的影響，你目前的銷售趨勢會(huì)增長，庫存的周轉(zhuǎn)也會(huì)加快，這是一個(gè)至關(guān)重要的觀念，和你的部門經(jīng)理一起研究這些決策，保持對銷售機(jī)遇的樂觀態(tài)度 　　為什么不能達(dá)到庫存周轉(zhuǎn)目標(biāo)？ 　　從會(huì)員店經(jīng)營的整體角度來看，庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)對于達(dá)到最好的投資回報(bào)水平相當(dāng)重要，當(dāng)然月中的銷售狀態(tài)相對于計(jì)劃或者采購戰(zhàn)略的短期變動(dòng)（正面或者反面）會(huì)影響庫存的周轉(zhuǎn)，但是你應(yīng)該集中精力，通過策劃刺激銷售和降低平均庫存投機(jī)的計(jì)劃，努力真正的提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù) 真正長期的提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)的步驟： 　　1．挖掘新商品業(yè)務(wù)，在更少的平均庫。