IT行業(yè)的寬帶薪酬模式之效信息時代影響和促進了我國IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，一批實力較強的綜合性IT企業(yè)涌現(xiàn)這些企業(yè)依靠技術(shù)優(yōu)勢，抓住市場機遇，許多以科研院所、高校機構(gòu)為核心的IT企業(yè)開始迅猛發(fā)展并顯示出強大的生命力此時企業(yè)薪酬管理制度的不完善很可能成為IT企業(yè)規(guī)模擴大的瓶頸，造成士氣低落、人員流動率高的局面IT企業(yè)針對自己薪酬管理的新問題，必須采取相應(yīng)措施 　　一、IT企業(yè)薪酬管理中的新問題　　1、老板拍板決定薪酬多少的薪酬決定模式不利于企業(yè)流程化管理　　許多IT企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小，人員數(shù)量不多，老板根據(jù)對市場行情的大致估計來“拍腦袋”決定員工薪資水平，是勞資雙方一種“你情我愿”的行為，因而往往帶有較大的盲目性這樣雖然成本低廉，簡捷易行，但隨著企業(yè)逐步走上正軌后必然日見其拙　　2、隨著企業(yè)職位種類的增加，員工之間薪酬等級、薪幅間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性　　IT企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職能和相應(yīng)的職位，但許多企業(yè)各職位的報酬沒有根據(jù)該職位的職位評估來確定和調(diào)整，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報酬又不能留住人才。

員工之間薪酬級別和間距沒有科學(xué)合理的依據(jù)　　3、薪資水平過高過低，缺乏市場競爭力　　據(jù)調(diào)查，導(dǎo)致IT人才“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等許多IT專才認(rèn)為個人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機會，其中IT行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁他們擁有綜合的經(jīng)驗，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場不太好時，便會嘗試新的機會另一方面，薪資水平過高又會增加人工成本，使企業(yè)在產(chǎn)品市場競爭中失去競爭力　　4、薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大　　薪資明顯對員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，具有導(dǎo)向性IT企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調(diào)整，例如當(dāng)企業(yè)要主打某種產(chǎn)品或要支持某種產(chǎn)品的研發(fā)，對于相關(guān)工作人員未在銷售傭金上或研發(fā)獎金上給予一定的調(diào)整或暗補　　5、薪資方案單一　　薪資方案主要考慮貨幣因素，但IT企業(yè)員工相對來說工資水平較高，單一的薪資已不足以對員工起到有效的激勵作用　　二、解決方案　　選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式 　　常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等工資集體協(xié)商在國外是常用薪資決定方式我國勞動和社會保障部也已頒布《工資集體協(xié)商試行辦法》，其中規(guī)定，工資集體協(xié)商一般包括工資協(xié)議的期限，工資分配制度、標(biāo)準(zhǔn)和分配形式，職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度，獎金、津貼、補貼等分配辦法，工資支付辦法，變更、解除工資協(xié)議的程序，工資協(xié)議的終止條件，以及工資協(xié)議的違約責(zé)任等。

但是在國外，工資集體協(xié)商可能使勞資關(guān)系進一步緊張，甚至限制資方用工積極性，在我國這一方法更應(yīng)慎用聘請咨詢專家參與設(shè)計薪酬模式一般能較好地理解市場動態(tài)，對企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大隨著IT企業(yè)員工人數(shù)增多，咨詢?nèi)司杀据^低，可以采取這種方式另外，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工(常常是關(guān)鍵人物，如資深研發(fā)人員)或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式適應(yīng)環(huán)境變化，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式成長中的IT企業(yè)應(yīng)逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式　　進行職位分析和職位評價 　　為保證企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的內(nèi)部公平性，每個職位的報酬首先應(yīng)該進行職位分析，根據(jù)各職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整職位分析需要公司管理層結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，然后由人力資源部與各部門主管合作編寫職位說明書職位評價是在職位描述的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進行評價，以確定職位相對價值常見的職位評價方法有崗位參照法、排序法和因素比較法等國際化的職位評估體系(如CRG系統(tǒng))大都采用因素比較法，從三大要素、若干個子因素方面對職位價值進行量化評估，當(dāng)然不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

通過職位評估可以比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為進行薪酬調(diào)查和薪酬設(shè)計建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，確保工資的公平性隨著IT企業(yè)規(guī)模擴大和經(jīng)濟實力增強，應(yīng)盡量選用知名咨詢公司的評價體系不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實施評估，并負(fù)責(zé)向員工解釋委員會的成員代表各個職能領(lǐng)域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性　　北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司借鑒權(quán)威評估工具、基于顧問多年職位評估經(jīng)驗，結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)與最新人才評估研究成果，開發(fā)出一套基于因素評分法的職位評估量表此工具采用通行的因素評估法從知識水平、研究與分析、經(jīng)驗要求、管理復(fù)雜度、決策影響度等九個因素對職位進行評估、分級　　充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調(diào)查來做薪酬定位 　　在新經(jīng)濟時代高科技人才競爭激烈，IT企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素，以有競爭力的薪酬聘請優(yōu)秀人才企業(yè)在確定工資水平時，需要進行薪酬調(diào)查，參考勞動力市場的工資水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查，例如：太和顧問自成立以來長期從事薪酬福利數(shù)據(jù)調(diào)研工作，目前已擁有國內(nèi)最大的薪酬福利數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)覆蓋行業(yè)超過80個。

太和顧問通過人力資源薪酬數(shù)據(jù)服務(wù)，一方面為各組織提供詳實的市場信息，包括薪酬信息、組織結(jié)構(gòu)信息、人力資源實務(wù)操作信息等；另一方面為組織改進其人力資源管理提供依據(jù)　　另外，由于IT行業(yè)人員流動比較頻繁，企業(yè)也可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全最好選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司為薪酬調(diào)查對象根據(jù)調(diào)查的薪酬市場的薪資增長幅度、薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及薪酬變化趨勢等等數(shù)據(jù)，可以得到一條薪酬曲線，確定本企業(yè)在市場中的位置以作出相應(yīng)調(diào)整當(dāng)然薪酬定位除考慮市場因素以外，還要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整所帶來的企業(yè)發(fā)展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、公司的市場品牌轉(zhuǎn)型等因素 　　有效控制人工成本 　　隨著IT企業(yè)規(guī)模擴大，人工成本也相應(yīng)增加而變得不易控制所以在確定企業(yè)的薪酬水平時，首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情這就要求企業(yè)要按時做一個薪酬預(yù)算，然后通過提高員工工作效率、降低管理費用、降低成本費用和提高銷售額等來提高企業(yè)的報酬承受能力。

　　　設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開薪酬差距 　　IT企業(yè)是新經(jīng)濟、新文化、新理念的代表，因此也有獨特的報酬觀，所以IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致許多公司的工資結(jié)構(gòu)是職位工資、技能工資和績效工資，或基本工資、浮動工資加獎金但在IT企業(yè)中，一些掌握核心技術(shù)的專業(yè)人員的去留極大地關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，他們工作的困難程度和重要性是顯而易見的，卻因許多工作不是例常的而不易衡量因此，對于這一類人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)充分體現(xiàn)職能資格不同的薪資差異和創(chuàng)新獎勵，甚至應(yīng)包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股票認(rèn)購　　市場是企業(yè)的生命之源，對于銷售人員也應(yīng)設(shè)計合理的報酬結(jié)構(gòu)，并可以利用薪資構(gòu)成導(dǎo)向鼓勵其多了解技術(shù)，從而更利于產(chǎn)品市場的開拓和品牌的推廣 隨著IT企業(yè)職位的增加，技術(shù)研發(fā)人員拿高報酬必須得有理有據(jù)，這可以體現(xiàn)在工資結(jié)構(gòu)和工資等級的區(qū)別上每個職等的工資是一個區(qū)間，而不是一個點這個區(qū)間就可以體現(xiàn)薪酬的差別三、在IT行業(yè)推行寬帶薪酬模式　　寬帶薪酬及其優(yōu)勢所在 　　所謂寬帶，主要指的是薪酬等級對應(yīng)的薪酬浮動范圍加寬按照傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計，職位往往被設(shè)計成至少30多個級別，薪酬與職位基本成同級對應(yīng)關(guān)系。

也就是說，員工的薪酬只可能通過職位逐級提升而得到提升，在相同的職位，業(yè)績并不從根本上影響薪酬，同等職位相對應(yīng)的工資是固定的，員工的業(yè)績出色也只能通過今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬調(diào)整，并不能獲得當(dāng)期利益于是，員工要得到薪酬的提升就只有華山一條路，就是拼命向更高的職位鉆營，而不是立足本職發(fā)揮特長追求卓越　　寬帶薪酬設(shè)計方案突出的變化就是大幅削減職位的級別數(shù)，將原來過多的薪酬等級精簡為少量的幾個級別，與此同時卻將每一級對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，低級別的員工只要工作業(yè)績出色，所對應(yīng)的薪酬就會超過甚至大大超過高級別的員工，員工不再需要一味通過級別的垂直上升來追求的薪酬等級的提升在這種情況下，員工即使長期安心于本職工作，職務(wù)未見提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得到相當(dāng)滿意的上升只要在同一個薪酬寬帶里，如果崗位調(diào)整(即使是同級輪崗或向下一級交流)，只要業(yè)績不俗，就可能獲得更高的薪酬，這種薪酬制度對于解除企業(yè)內(nèi)長期存在的輪崗、換位阻力的作用是顯見的員工不用過多地考慮自己的職位，著重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化　　在寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績說話初生牛犢就不需要因為價值得不到充分體現(xiàn)而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得忍辱負(fù)重，只要業(yè)績出色，剛出道就可能薪酬超過資深員工。

由于薪酬對應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，一般工作人員的所得就又可能超過級別高出他們好幾倍的上司例如，如果規(guī)定銷售人員的年薪為5萬元至20萬元，公司總經(jīng)理的年薪為15萬元至50萬元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績突出，他就可能當(dāng)年得到高于上年好幾倍的薪酬，這種對應(yīng)業(yè)績的薪酬提升幅度是傳統(tǒng)級別工資中無法實現(xiàn)的在寬帶薪酬體系下，公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進公司的新員工，也敢與中層職員進行比試，高級管理人員和資深員工就會感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進取　　寬帶薪酬的設(shè)計理念中就是假設(shè)出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè)績平庸的高層管理人員對企業(yè)的價值更高，就是認(rèn)為高技能的工人技師對企業(yè)的貢獻可能高于車間主任這樣調(diào)整的范圍就寬了，因為原來每個職級的變動幅度一般都是在40%-50%，而在寬帶薪酬體系中，職級變動幅度可能超過100%　　推行寬帶薪酬需要注意的問題 　　這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在我國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關(guān)注：　　企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確 　　薪酬體系的最終目標(biāo)是推動人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。

這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動，在薪酬上要重點傾斜　　要認(rèn)清行業(yè)特點和競爭對手 　　企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點和行業(yè)競爭格局行業(yè)的技術(shù)特點主要通過制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的企業(yè)精心設(shè)計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才所以，摸清競爭對手的薪酬模式和設(shè)計方案，對于如何選擇薪酬體系的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的　　要與企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合 　　直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級制的薪酬模式扁平組織卻要壓縮層級，強調(diào)團隊協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。