企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理摘 要隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，自從我國加入WTO之后，經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程也逐漸加快，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，而中小企業(yè)在這個(gè)夾縫中生存的日益艱難而競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)越來越體現(xiàn)為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是核心員工的爭(zhēng)奪但也有一些企業(yè)并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，導(dǎo)致大量核心員工的不滿和流失，直接導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的減弱本文對(duì)M公司進(jìn)行詳細(xì)研究發(fā)現(xiàn)該公司在核心員工流失非常嚴(yán)重，而核心員工流失的主要原因是針對(duì)核心員工的激勵(lì)機(jī)制方面存在諸多問題，主要體現(xiàn)在：薪酬、考核、培訓(xùn)等方面的不合理以及職業(yè)生涯通道狹窄并針對(duì)問題提出完善相關(guān)人力資源管理制度，建立長期激勵(lì)機(jī)制等措施希望對(duì)該公司核心員工管理水平的提升起到一定的參考和借鑒作用關(guān)鍵字：核心員工；人力資源；激勵(lì)機(jī)制目 錄摘 要 3引言 5一、M公司核心員工激勵(lì)現(xiàn)狀 6（一）M公司簡介 6（二）M公司核心員工激勵(lì)機(jī)制調(diào)查方式 7（三）M公司核心員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀 7二、M公司核心員工薪酬激勵(lì)問題分析 9（一）薪酬激勵(lì)不合理 9（二）績效考核不合理 9（三）職業(yè)通道狹窄 10（四）核心員工培訓(xùn)不合理 10（五）缺乏長期激勵(lì)機(jī)制 11三、改善M公司核心員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策 12（一）制定完善的薪酬激勵(lì)體系 12（二）完善績效考核制度 12（三）建立職業(yè)生涯規(guī)劃體系 13（四）完善核心員工培訓(xùn)機(jī)制 13（五）建立核心員工長期激勵(lì)措施 14總結(jié) 15參考文獻(xiàn) 16致 謝 17附錄 18引言在社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的體制下，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中扮演著越來越重的角色，也是拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的重要力量，是中國經(jīng)濟(jì)重要的組成部分，展現(xiàn)著國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

自改革開放以來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的高創(chuàng)新性與快速發(fā)展，使現(xiàn)代企業(yè)正處于一種全新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)為求生存和發(fā)展,必須從戰(zhàn)略上實(shí)施靈活性轉(zhuǎn)變，推行新型的管理方式企業(yè)的重心是管理者，人才企業(yè)的第一資源近兩年發(fā)展較快的企業(yè)，無不是擁有一個(gè)超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，海爾走向多元化、國際化，取得良好的企業(yè)效益與社會(huì)效益，有賴于海爾總裁張瑞敏的全球化思維吉利的崛起并一舉成功并購沃爾沃，得益于李書福獨(dú)到市場(chǎng)把控能力因此，人力資源被推到了前所未有的高度，成為企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源薪酬制度是人力資源管理中一個(gè)永恒的難題薪酬體系是企業(yè)吸引人才、激勵(lì)人才和留住人才的關(guān)鍵如何建立具有競(jìng)爭(zhēng)力、激勵(lì)性的有效薪酬體系，是企業(yè)面臨的重要課題，中小企業(yè)的薪酬管理問題尤其突出一、M公司核心員工激勵(lì)現(xiàn)狀（一）M公司簡介M公司于2000年初在上海成立，是目前市場(chǎng)占有率第一的時(shí)尚行業(yè)軟件產(chǎn)品和解決方案的專業(yè)提供商基于對(duì)中國時(shí)尚行業(yè)信息化管理需求的深刻理解，結(jié)合豐富的行業(yè)管理信息化系統(tǒng)成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，M公司為時(shí)尚行業(yè)各類客戶提供業(yè)務(wù)流程優(yōu)化整合、信息化建設(shè)規(guī)劃，管理信息系統(tǒng)開發(fā)實(shí)施、高端信息化管理咨詢的全面解決方案和產(chǎn)品服務(wù)，深刻詮釋M公司“科技也時(shí)尚”理念。

M公司總部位于長三角經(jīng)濟(jì)中心上海公司總?cè)藬?shù)達(dá)200人，公司主要分成四大部門：分別是技術(shù)研發(fā)部門、服務(wù)部門、營銷部門和管理部門其中研發(fā)部門78人、售后服務(wù)部門42人、營銷部門48人以及管理部門32人如圖1.1所示，85%的員工擁有大學(xué)本科或更高學(xué)歷技術(shù)人員占員工總數(shù)的五分之三，領(lǐng)導(dǎo)核心資歷深厚，富有開拓創(chuàng)新精神圖1.1 M公司員工學(xué)歷比例圖M公司現(xiàn)已在國內(nèi)40多個(gè)大中城市設(shè)立星聯(lián)服務(wù)中心，代理合作伙伴上百個(gè)，集咨詢、營銷、服務(wù)于一體的“M星聯(lián)”網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國大部分地區(qū)M公司品牌用戶總數(shù)在2012年已超過2000家，凡是男裝、女裝、運(yùn)動(dòng)休閑、童裝、鞋業(yè)、針織內(nèi)衣、家紡、飾品、皮具箱包，各種品牌、不同規(guī)模的服裝類企業(yè)都有M公司的用戶表1.1 M公司各部門核心員工人數(shù)比例表核心員工人數(shù)員工總?cè)藬?shù)核心員工所占總?cè)藬?shù)比例（%）研發(fā)部門247830.77%服務(wù)部門104223.81%營銷部門124825.00%管理部門83225.00%研發(fā)部門78人中掌握著企業(yè)最核心、最重要的技術(shù)的員工為24人他們中大多數(shù)人主要管理研發(fā)部門中的研發(fā)人員，并不是實(shí)際操作者他們通常擁有著豐富的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新能力強(qiáng)，能夠解決研發(fā)中出現(xiàn)的難題。

服務(wù)部門42人中核心員工為10人，這些核心員工同樣是管理服務(wù)部門其他服務(wù)人員，是服務(wù)部門的管理人員營銷部門48人中有12個(gè)核心員工，這些人擁有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，較強(qiáng)的營銷能力，穩(wěn)定的客戶人脈，能為企業(yè)贏得較高的銷售業(yè)績而管理部門中的8個(gè)核心員工主要是公司的高層管理人員，如總經(jīng)理等，他們有著直接決策權(quán)，為企業(yè)的發(fā)展起到導(dǎo)航作用總而言之，M公司的核心員工是研發(fā)人員和營銷部門中的管理人員他們或者掌握著企業(yè)的核心技術(shù)，或者擁有著企業(yè)的核心客戶資源，都在很大程度上決定了企業(yè)的生存與發(fā)展二）M公司核心員工激勵(lì)機(jī)制調(diào)查方式本文采用問卷調(diào)查法對(duì)M公司核心員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行調(diào)查，本文對(duì)M公司內(nèi)員工進(jìn)行分層調(diào)查，包括管理層和基層員工都參與調(diào)查，工發(fā)放問卷100份，回收100份，有效率為100%三）M公司核心員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀關(guān)于薪酬福利方面的現(xiàn)狀：M公司的薪酬結(jié)構(gòu)是基本工資加上績效工資為當(dāng)月核心員工工資基本工資主要是根據(jù)核心員工的職位，工作經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)能力以及學(xué)歷來決定的；而績效工資主要根據(jù)核心員工當(dāng)月完成的業(yè)績來決定其中基本工資所占比重大于績效工資所占比重企業(yè)沒有制定彈性工作制，上班時(shí)間定為早上九點(diǎn)至晚上六點(diǎn)，但員工經(jīng)常不能準(zhǔn)時(shí)下班，幾乎每天要工作至晚上十點(diǎn)以后，企業(yè)給予核心員工的加班補(bǔ)貼少于國家所規(guī)定的補(bǔ)貼，員工與企業(yè)對(duì)于加班補(bǔ)貼中加班時(shí)間的計(jì)算有著嚴(yán)重分歧。

企業(yè)實(shí)行核心員工雙休日值班制，規(guī)定企業(yè)所有核心員工雙休日輪班在企業(yè)值班，值班補(bǔ)貼同日常工作日工資M公司替核心員工繳納國家規(guī)定的福利費(fèi)用企業(yè)每月組織員工聚餐，為員工過生日，每年企業(yè)還組織員工攜同其家屬一起旅游，從而聚集員工對(duì)企業(yè)的凝聚力關(guān)于工作發(fā)展方面的現(xiàn)狀：企業(yè)每一季度對(duì)核心員工進(jìn)行績效考核，主要通過兩種形式：一種是各部門的上級(jí)主管對(duì)下屬員工進(jìn)行考核或者是總的管理人員對(duì)各部門主管進(jìn)行考核，另一種是各部門所屬員工對(duì)該部門的主管進(jìn)行考核其考核結(jié)果是一個(gè)定性與定量雙結(jié)合的形式每次績效考核結(jié)果都會(huì)在員工大會(huì)中予以公布，企業(yè)對(duì)績效考核中不達(dá)標(biāo)的核心員工進(jìn)行懲罰，而對(duì)考核中超額完成任務(wù)的核心員工給予獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)沒能提供給核心員工較多的富有挑戰(zhàn)的工作企業(yè)每年不定期晉升各部門中表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績杰出的核心員工，升職后讓他們管理該部門其他員工比如，研發(fā)部門的杰出優(yōu)秀核心員工晉升后，主要職責(zé)從原來的軟件開發(fā)變?yōu)閱T工管理企業(yè)的上層管理者不從公司內(nèi)部競(jìng)選而主要是通過外部聘請(qǐng)專業(yè)管理人員，他們不僅有著專業(yè)的管理理論知識(shí)，而且擁有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，管理過多家企業(yè)企業(yè)每年不定期都會(huì)對(duì)部分技術(shù)核心員工進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)，使這些員工在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)得到擴(kuò)展及更新，從而能夠更好地為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

二、M公司核心員工薪酬激勵(lì)問題分析（一）薪酬激勵(lì)不合理M公司的核心員工薪酬工資結(jié)構(gòu)是基本工資加上績效工資為當(dāng)月工資雖然每月稅后薪資較IT企業(yè)來說并不低，但卻無法激發(fā)他們的積極性以研發(fā)部門的核心員工舉例，他們每月基本工資占總工資80%，而績效工資卻只占總工資的20%可以看出，他們的基本工資比重比較大，績效工資比重相對(duì)偏小87.14%的員工認(rèn)為這種薪酬結(jié)構(gòu)不合理基本工資是企業(yè)每月發(fā)放給核心員工的基本待遇，與核心員工實(shí)際勞動(dòng)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)沒有直接的因果關(guān)系導(dǎo)致核心員工創(chuàng)造價(jià)值與核心員工實(shí)際得到平均分配薪酬之間的矛盾，這大大影響了工作能力強(qiáng)、工作熱情高的核心員工的積極性，特別是影響了公司的核心員工價(jià)值的體現(xiàn)而績效工資卻與實(shí)際勞動(dòng)成果有著重要關(guān)聯(lián)這種薪酬結(jié)構(gòu)無法起到調(diào)動(dòng)核心員工積極性，激發(fā)員工潛能的作用另外，有88.75%的員工不滿意企業(yè)給予的加班補(bǔ)貼，企業(yè)對(duì)核心員工的加班費(fèi)中的加班時(shí)間界定模糊，沒有嚴(yán)格按照勞動(dòng)法相關(guān)規(guī)定給予合理補(bǔ)貼對(duì)于核心員工輪流值班制，80.5%的員工認(rèn)為企業(yè)給予核心員工的雙休日工資不合理因?yàn)槠髽I(yè)只按照一般日常工作日工資結(jié)算，沒有按照加班工資算許多核心員工為此產(chǎn)生不滿情緒，影響雙休日值班工作。

由于加班的頻繁，導(dǎo)致核心員工的工作氛圍緊張，工作壓力大M公司的這種不合理的薪酬結(jié)構(gòu)，是導(dǎo)致每年核心員工大量流失的重要原因之一二）績效考核不合理雖然M公司制定和實(shí)施了一套績效考核制度，有81.25%的員工認(rèn)為這種考核制度并不合理，存在諸多問題首先，從考核標(biāo)準(zhǔn)來看，企業(yè)設(shè)定一個(gè)企業(yè)平均績效工資標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理想中的全體員工最高平均績效工資但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)訂得過高，導(dǎo)致員工無法達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，或者要花費(fèi)較大精力、加班加點(diǎn)才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這無疑沒有起到激勵(lì)作用，相反成為了員工的一種負(fù)擔(dān)從而導(dǎo)致員工常常抱怨，員工精神壓力很大，工作氛圍緊繃其次，從績效考評(píng)形式來看，企業(yè)每一季度對(duì)核心員工進(jìn)行的績效考核形式只有兩種，即主管考評(píng)和下屬考評(píng)，過于單一，不夠全面這兩種考核形式比較適合普通員工，對(duì)于核心員工來說并不適用核心員工具有更高的精神追求，較高的自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值，他們更希望能夠自我管理這兩種形式無法滿足核心員工的這些特點(diǎn)，對(duì)核心員工起不到激勵(lì)作用最后，從考核結(jié)果來看，雖然每次績效考核結(jié)果都會(huì)在員工大會(huì)中予以公布，但其往往只公布最后結(jié)果，沒有把具體的考核結(jié)果反饋給被考核員工，這使得考核單純變成一種計(jì)算績效工資，以及懲罰獎(jiǎng)勵(lì)各別員工的一種手段，不能對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)說明，員工無法詳細(xì)直觀地了解自己在工作中的進(jìn)步和不足之處，因此無法采取切實(shí)有效的手段加以改進(jìn)。

企業(yè)績效考核不合理就無法促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，不能做到人盡其才，使人力資源不能發(fā)揮作用三）職業(yè)通道狹窄企業(yè)提拔員工可以從橫向的崗位輪換和縱向的晉升兩種方式進(jìn)行，而縱向又可以分成增加及提高工作內(nèi)容難度與深度以及從事管理工作而M公司企業(yè)對(duì)核心員工的晉升方式就只是縱向晉升的其中一種，即將核心員工提拔到管理層：有62.5%的員工認(rèn)為這種核心員工晉升方式過于單一雖然晉升對(duì)所有員工來說都是最渴望的事情，但是對(duì)于一些研發(fā)部門的專業(yè)技術(shù)人員來說管理工作不符合他們的職業(yè)目標(biāo)他們只是想完成更高難度的軟件開發(fā)工作，提升自己的專業(yè)技術(shù)水平，并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力硬是將他們推上管理崗位一方面會(huì)因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力得不到發(fā)揮，專業(yè)技術(shù)知識(shí)更新的速度減緩，這對(duì)企業(yè)來說是一種極大的浪費(fèi)”核心員工一旦覺得無法發(fā)揮自己的特長，跳槽便是他們最佳的選擇四）核心員工培訓(xùn)不合理M公司雖然每年對(duì)核心員工進(jìn)行專門培訓(xùn)，但其培訓(xùn)方式過于單一，缺少連續(xù)性，并沒有制定個(gè)性化的培訓(xùn)方案，培訓(xùn)效果捉襟見肘有72.75%的員工認(rèn)為企業(yè)對(duì)核心員工的培訓(xùn)存在不合理之處。

企業(yè)核心員工主要是知識(shí)型人才，他們注重對(duì)自身的投資和開發(fā)，培訓(xùn)對(duì)于他們而言更是一種有效激勵(lì)的方式但是企業(yè)明顯在這方面做得不夠，只針對(duì)少數(shù)核心員工進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)，培訓(xùn)太過流于形式，不注重對(duì)員工的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，并且企業(yè)忽視核心員工的培訓(xùn)需求使得被培訓(xùn)人員對(duì)于培訓(xùn)課程缺乏興趣，或者培訓(xùn)內(nèi)容相對(duì)于被培訓(xùn)者而言過于老舊，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，企業(yè)流失了寶貴的人力資本，對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成被動(dòng)的局面五）缺乏長期激勵(lì)機(jī)制有92.5%的員工表示M公司每年只對(duì)企業(yè)高層進(jìn)行股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視對(duì)核心員工進(jìn)行長期激勵(lì)，企業(yè)只著眼于直接激勵(lì)這使得核心員工得不到想要的權(quán)利以及對(duì)企業(yè)的歸屬感，長此以往，核心員工的不滿心理積蓄到一定階段，便選擇離。