格力電器跨文化管理案例分析引言作為目前世界級(jí)的空調(diào)品牌公司——格力，從創(chuàng)立之初到發(fā)展壯大，以致進(jìn)入國(guó)際化階段成為全球空調(diào)銷量冠軍，不僅贏得了業(yè)界的光環(huán)，而且也為國(guó)家在世界贏得了民族自豪感然而，任何一家大企業(yè)來說，發(fā)展歷程都不是一帆風(fēng)順的，要想從本國(guó)走出國(guó)門， 并且在世界立足更是難上加難，對(duì)于格力更是如此在國(guó)際化進(jìn)程中，企業(yè)不得不 面對(duì)來自不同國(guó)家的文化、政治、經(jīng)濟(jì)乃至法律條款等諸多方面的差異，同時(shí)還要 解決好將當(dāng)?shù)貑T工與自身企業(yè)的文化相融合，齊心合力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的諸多事項(xiàng)企業(yè)歷程格力于 2001 年 6 月，投資 2000 萬(wàn)美元在巴西的亞馬遜州首府---瑪瑙斯市建設(shè)的空調(diào)器生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，這意味著格力電器正式進(jìn)軍海外，開啟了格力公司的國(guó)際化的時(shí)代然而期間，經(jīng)歷了其他跨國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中同樣會(huì)經(jīng)歷的問題， 如國(guó)家間文化、政治、經(jīng)濟(jì)和法律等方面的差異所導(dǎo)致的員工和企業(yè)文化碰撞的問題雖然這些跨文化的問題給格力帶來了不小的影響也造成了一些損失，如不明當(dāng)?shù)胤晌窗赐ㄘ浥蛎浡式o當(dāng)?shù)貑T工漲工引致當(dāng)?shù)毓?huì)抗議，未及時(shí)在當(dāng)?shù)刈?cè)商標(biāo)不得以高價(jià)回購(gòu)等問題，但是格力根據(jù)自身公司的文化和特點(diǎn)，也最大程度處理了一些跨文化的問題，如向當(dāng)?shù)貑T工注入了公司的奉獻(xiàn)精神等。

1、概述：珠海格力電器股份有限公司，成立于 1991 年，目前是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國(guó)空調(diào)業(yè)唯一的“世界品牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及 100 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)作為一家國(guó)有控股股份有限公司，格力企業(yè)的員工總數(shù)約 80000 人，截至 2013 年，其年?duì)I業(yè)額達(dá) 1200.43億元人民幣2、發(fā)展歷程：創(chuàng)立伊始，格力電器經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、壯大、國(guó)際化等重要階段（從 1991 年至今，格力的發(fā)展階段將在第八部分以表格一的形式展示）其中，從 2001 年到2005 年，格力在穩(wěn)固本國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，決定開發(fā)海外市場(chǎng)的宏偉藍(lán)圖，提出了“爭(zhēng)創(chuàng)世界第一”的遠(yuǎn)大發(fā)展目標(biāo)---國(guó)際化的開始在明確的目標(biāo)，科學(xué)的管理，引入了六西格瑪管理方法（注：六西格瑪是一個(gè)旨在發(fā)現(xiàn)和消除過程變異，從而達(dá)到提高質(zhì)量、減少劣質(zhì)成本進(jìn)而增加顧客價(jià)值、促進(jìn)顧客忠誠(chéng)的管理系統(tǒng)[]大量人力物力財(cái)力投入的情況下，格力于 2005 年，家用空調(diào)銷售量突破 1000 萬(wàn)臺(tái)/套， 首度實(shí)現(xiàn)了空調(diào)銷售世界第一的目標(biāo)對(duì)于一家具有全球視野發(fā)展大格局，立足追求世界第一的企業(yè)來說，成績(jī)永遠(yuǎn)屬于過去，而不斷超越自己才是未來的目標(biāo)。

于是，2006 年，格力電器又提出“打造精品企業(yè)、制造精品產(chǎn)品、創(chuàng)立精品品牌”的戰(zhàn)略此后，公司開始進(jìn)入了創(chuàng)全球知名品牌的階段3、企業(yè)核心：對(duì)于一家世界級(jí)的電器制造企業(yè)來說，企業(yè)的靈魂和核心在于創(chuàng)新和科技，格力也不例外格力之所以能成為全球的空調(diào)霸主，離不開其強(qiáng)大的科技團(tuán)隊(duì)格力的研發(fā)隊(duì)伍包括多達(dá) 5000 多名專業(yè)人員，3 個(gè)基礎(chǔ)性研究機(jī)構(gòu)（包括制冷、機(jī)電、家電技術(shù)等），300 多個(gè)國(guó)家實(shí)驗(yàn)室在空調(diào)業(yè)，格力成為技術(shù)投入費(fèi)用最高的企業(yè)如 2011 年，格力電器在技術(shù)研發(fā)上的費(fèi)用超過 30 億元人民幣不僅如此，格力電器在國(guó)內(nèi)外累計(jì)擁有專利超過6000 項(xiàng)（其中發(fā)明專利 1300 多項(xiàng)），是中國(guó)空調(diào)行業(yè)中擁有專利技術(shù)最多的企業(yè)，也是唯一不受制于外國(guó)技術(shù)的企業(yè)4、企業(yè)文化價(jià)值觀及宗旨：服務(wù)理念“客戶利益第一，格力效益第二”格力董事長(zhǎng)董明珠在不同的場(chǎng)合里多次強(qiáng)調(diào)：“只有客戶投資獲得了回報(bào)，企業(yè)才會(huì)獲得回報(bào)所以，格力凡事都是從客戶利益的角度出發(fā)，他們?yōu)樽约褐贫俗罡叩姆?wù)標(biāo)準(zhǔn)，目的就是讓客戶獲得更多的回報(bào)， 繼而格力才能獲得更多的回報(bào)比如，一般空調(diào)的使用壽命是 8-10 年，格力制定了“整機(jī) 6 年包修”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這就意味著格力提倡的是終身免費(fèi)包修。

如此可見格力的確花個(gè)大力氣為客戶著想管理風(fēng)格“從嚴(yán)治企”成立之初，格力就強(qiáng)調(diào)并執(zhí)行著嚴(yán)格的管理制度為了打造出世界上質(zhì)量最好的空調(diào)，格力的管理層經(jīng)過調(diào)研，一共列出了 12 個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)、但又是可以避免的問題，繼而制定了“總經(jīng)理十二條戒律”他們認(rèn)為這 12 條中，不管員工違背了哪一條，都會(huì)對(duì)格力的產(chǎn)品質(zhì)量造成極大的影響，繼而影響到格力在消費(fèi)者心目中的形象，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的生存因此，格力規(guī)定，一旦有員工違背其中一條，就將被除名為員工著想在對(duì)待人才方面，格力的態(tài)度是，只要員工認(rèn)真工作，一切都有保障只要是格力的員工，格力就要對(duì)他們的生活和福利負(fù)責(zé)到底如，格力發(fā)展具備足夠?qū)嵙?，他們想到的第一件事就是設(shè)法改善員工的工作、生活條件，努力為員工提供方方面面的待遇像購(gòu)進(jìn)的豪華大巴，就是為了接送員工上下班，外出活動(dòng)時(shí)出行方便；以及為員工興建的能容納 10000 多人的員工生活區(qū)等正和博弈”格力信奉的經(jīng)營(yíng)理念是“雙贏”，也即“正和博弈”企業(yè)之間是否能達(dá)成合作關(guān)系， 最基本的應(yīng)該是彼此之間能否達(dá)成一個(gè)共識(shí)，包括經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀上的共識(shí)等， 而如果這些相趨同，那么企業(yè)間合作就會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏格力總是充當(dāng)很多行業(yè)游戲的制定者，有時(shí)推行新規(guī)則后，會(huì)收到褒貶不一的評(píng)價(jià)，但不管結(jié)果如何，格力還是能推行下去，其重要原因之一就是奉行“正和博弈”的經(jīng)營(yíng)理念。

銷售隊(duì)伍精簡(jiǎn)化”格力的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)每年都能實(shí)現(xiàn)上百億的銷售，其成功之處不是“人海戰(zhàn)術(shù)”，而是在 銷售隊(duì)伍建設(shè)上使用了“精簡(jiǎn)化”原則多數(shù)時(shí)間里，格力只用為數(shù)不多的業(yè)務(wù)人員 去做市場(chǎng)，這同那些營(yíng)銷隊(duì)伍動(dòng)輒上千人甚至數(shù)千人的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有很大的不同而格力對(duì)這一理念的具體操作就是讓格力僅有的 23 名業(yè)務(wù)員每人負(fù)責(zé)一個(gè)省，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，不負(fù)責(zé)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)”多年來，格力一直奉行誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)格力本著對(duì)國(guó)家、社會(huì)、股東、消費(fèi)者、經(jīng)銷商、合作伙伴的誠(chéng)信，堅(jiān)決抵制了服務(wù)戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)的炒作，拒絕了短期商業(yè)利 益的誘惑，以坦然冷靜的心態(tài)潛心技術(shù)創(chuàng)新和工業(yè)制造2004 年 3 月 24 日，海關(guān)總署公布了進(jìn)出口企業(yè)“紅、黑名單”，格力成為空調(diào)行業(yè)唯一進(jìn)入“紅名單”的企業(yè)多年來，“誠(chéng)信”已經(jīng)成為了格力的企業(yè)文化，也成為格力的一筆寶貴財(cái)富5、董明珠的領(lǐng)袖風(fēng)格：1994-2012 年，董明珠相繼任珠海格力電器股份有限公司經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)、銷售公司經(jīng)理、副總經(jīng)理、副董事長(zhǎng)、總裁并且在 2012 年 5 月，格力電器宣布，公司總裁董明珠正式被任命為格力集團(tuán)董事長(zhǎng)她做事踏實(shí)，目光遠(yuǎn)大，心靜如水，思路清晰在董明珠的領(lǐng)導(dǎo)下，格力電器從一個(gè)當(dāng)初年產(chǎn)不到 2 萬(wàn)臺(tái)的毫不知名的空調(diào)小廠，一躍成為今天擁有珠海、巴西、巴基斯坦、越南八大生產(chǎn)基地，全球用戶超過 1.5億的知名跨國(guó)企業(yè)。

具體問題具體分析“先有市場(chǎng)，后建工廠”，這是格力在國(guó)際化的道路上奉行的經(jīng)營(yíng)思路一個(gè)企業(yè)“走出去”，一定要有抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，在有市場(chǎng)需求的情況下再考慮投資建廠，這是走出去最穩(wěn)妥的方式[]在巴西已有大量市場(chǎng)需求的情況下才做出在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠決定的，格力的這一舉措非常有效，不久后格力在巴西的銷售網(wǎng)點(diǎn)就已經(jīng)遍及 24個(gè)州，有 300 多家代理商、1000 多家零售商，以及 300 多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和安裝公司然而，在國(guó)際化進(jìn)程中，正如外界的聲音：格力走的路是比較順利的然而格力依舊碰到了跨文化管理中的難題，比如提到的三個(gè)案例事件，格力公司既從跨文化事件處理中積累了經(jīng)驗(yàn)，為自身在當(dāng)?shù)氐谋就粱l(fā)展開辟了道路，同時(shí)，格力也不得不為自己在國(guó)際化中遇到的諸多因不明當(dāng)?shù)匚幕町?、法律條文而遭遇的損失而買單1、作為外國(guó)獨(dú)資企業(yè)，格力因?yàn)椴皇煜ぐ臀鞯姆煞ㄒ?guī)，在剛建廠時(shí)，不知道巴西法律規(guī)定每年必須按照通貨膨脹率給員工漲工資，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)?shù)毓?huì)前來抗議如案例事件一，最初正是由于在巴西格力是外來者，不了解國(guó)與國(guó)之間的法律條款差異，才導(dǎo)致了工會(huì)前來抗議從國(guó)家商務(wù)的角度來說，母國(guó)公司犯了類似“自以為是的道德論者”的錯(cuò)誤，即一家跨國(guó)公司母國(guó)的倫理標(biāo)準(zhǔn)也是其在外國(guó)所應(yīng)遵循的行為準(zhǔn)則。

[]這里雖然不是倫理的問題，但格力公司單方面的把母國(guó)的用工標(biāo)準(zhǔn)付諸到了東道國(guó)巴西，由此才出現(xiàn)了當(dāng)?shù)毓?huì)依法為當(dāng)?shù)貑T工維權(quán)，即依照當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的用工條款，當(dāng)出現(xiàn)通貨膨脹時(shí)，企業(yè)應(yīng)該按照通貨膨脹率給員工漲工資然而，在我國(guó)，工人的用工工資更多的是根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平和經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r來決定的，各地存在著差異，但不同于巴西這種按通貨膨脹率來決定工人的工資情況2、2002 年，正值南美金融風(fēng)暴，剛剛在巴西站穩(wěn)腳跟的中國(guó)格力空調(diào)公司的商標(biāo)被當(dāng)?shù)鬲?dú)家代理商搶注格力只能以巨大的代價(jià)收購(gòu)了被經(jīng)銷商搶注的商標(biāo)，才使這家公司成為了自己的如案例事件二所示，剛剛在巴西站穩(wěn)腳跟的中國(guó)格力空調(diào)公司的商標(biāo)被當(dāng)?shù)鬲?dú)家代 理商搶注格力只能以巨大的代價(jià)收購(gòu)了被經(jīng)銷商搶注的商標(biāo)格力遭受了巨大的 經(jīng)濟(jì)損失，而這其中的客觀原因是來自自己的代理商搶注商標(biāo)，這里不排除代理商 預(yù)計(jì)到格力將在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠而注冊(cè)商標(biāo)，為了贏得擦邊球的利益而故意為之；主 觀原因正是自身企業(yè)在國(guó)際化中的行動(dòng)起初的遲緩所造成的換而言之，在國(guó)際化 進(jìn)程中，跨國(guó)企業(yè)或多或少都會(huì)傾向于本土化來迎合當(dāng)?shù)氐奈幕?，同時(shí)跨國(guó)企業(yè)也 要在實(shí)現(xiàn)做好當(dāng)?shù)匦畔⒌拇罅渴占袊?guó)有句古語(yǔ)，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。

對(duì)于 格力而言，若在正式進(jìn)軍巴西之前，對(duì)巴西市場(chǎng)及代理商做好充分的市場(chǎng)信息調(diào)查， 那么就會(huì)避免商標(biāo)被搶注而遭受經(jīng)濟(jì)損失的情況從中我們不難反思，若一家跨國(guó) 企業(yè)打算在國(guó)際化進(jìn)程中順利進(jìn)行發(fā)展，一定要事先對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)及隱患問題做充 分的調(diào)研和信息的收集來了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，同時(shí)也認(rèn)清公司自身在國(guó)際化中的不足和 應(yīng)改進(jìn)提高之處，這樣才有可能避免因難以預(yù)料的原因而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)甚至其他方面的 損失3、格力電器在巴西建廠時(shí)遇到用工問題在中國(guó)企業(yè)，一名員工只要在 8 小時(shí)之內(nèi)不干這活可以干別的活但在巴西卻不允許，比如今天因?yàn)椴牧贤９?，生產(chǎn)線上的工人就休息，當(dāng)管理人員叫他把地清掃，那就是侵犯他的權(quán)益，而工人就會(huì)告工廠，當(dāng)?shù)毓?huì)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行罰款但格力電器在遵守當(dāng)?shù)胤傻耐瑫r(shí)，通過交流、溝通及行為表率，讓巴西工人感受他們所倡導(dǎo)的奉獻(xiàn)精神久而久之，巴西員工接受了格力電器的管理方式對(duì)于案例事件三，我們可以清楚的看到，雖然格力同樣是遇到了跨文化管理方面的用工難題，但是格力充分地利用了企業(yè)自身的文化和管理方式，認(rèn)真了解當(dāng)?shù)孛褡逦幕乃季S模式，將中國(guó)企業(yè)所特有的文化之一—團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)思想，傳遞給了當(dāng)?shù)氐膯T工，從而經(jīng)過時(shí)間的磨合很好的解決了用工的問題。

不同的民族文化有不同的思維模式，而思維模式的不同又會(huì)形成企業(yè)運(yùn)作方式上的差異，這種差異就會(huì)造成經(jīng)營(yíng)中的跨文化沖突[]比如，南美公司的思維方式就是“誰(shuí)對(duì)我好，我就把訂單給誰(shuí)”雖然格力公司在巴西遭遇了因?yàn)椴涣私猱?dāng)?shù)赜霉ふ叨还?huì)罰款的尷尬，但是格力本著本公司的人文特色和企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，通過交流、溝通及行為表率，讓巴西工人感受到了格力公司對(duì)他們的好，讓巴西工人感受他們所倡導(dǎo)的奉獻(xiàn)精神，讓當(dāng)?shù)貑T工知道格力公司不是不以員工的利益為主的通過這樣一種將本身和當(dāng)?shù)氐乃季S方式，通過人文情懷這樣一個(gè)共同點(diǎn)的建立，格力公司很好的讓當(dāng)?shù)貑T工接受了本企業(yè)的管理方式結(jié)論因此，在國(guó)際化進(jìn)程中，像格力這樣的跨國(guó)公司應(yīng)該對(duì)當(dāng)?shù)匚幕⒎杉跋嚓P(guān)政策的差異有足夠的了解與調(diào)查及信息的搜集，做到“知己知彼”，這樣在跨文化管理中才能占得先機(jī)，而不至于遭受過重的損失格力電器取得的成功不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為技術(shù)創(chuàng)新的大量投入、科學(xué)的管理方法、高效的營(yíng)銷，更應(yīng)歸結(jié)于處理跨文化管理方面的能力，而對(duì)跨文化管理的處理在跨國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中是重中之重作為一家靠自身硬。