CEO的崗位職責(zé)：戰(zhàn)略與目標(biāo)CEO的職責(zé)是什么CEO的職責(zé)范圍就是他確確實(shí)實(shí)所做的每件事情， 就是別人無法替代的職責(zé)，并且有些事情是無法授權(quán)給他人的CEO的主要職責(zé)一、 對(duì)公司的一切重大經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)進(jìn)行決策，包括對(duì)財(cái)務(wù)、 經(jīng)營方向、 業(yè)務(wù)范圍的增減等；二、 制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo) ，創(chuàng)立企業(yè)文化，宣傳公司的整體形象；三、 主持公司的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)，負(fù)責(zé)公司運(yùn)營；四、 合理分配資金，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投融資計(jì)劃；五、 定期報(bào)告運(yùn)營情況，提交月度報(bào)告、季度報(bào)告、年度報(bào)告CEO是干什么的？ 一一 CEO的工作職責(zé)作為一名CEQ他要對(duì)所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動(dòng)階作為一名 CEQ他也要對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)所以公司運(yùn)作、市場、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了 CEO的肩上CEO的職責(zé)范圍就是她確確實(shí)實(shí)所做的每件事情， 就是別人無法替代的職責(zé)并且有些事情是無法授權(quán)給他人的如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團(tuán)隊(duì)、融資途徑，實(shí)際上，即 便是授權(quán)身也要由 CEO完成那么什么是 CEO的主要職責(zé)呢？制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)高層管理隊(duì)伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略； 投資商們可以批準(zhǔn)一項(xiàng)商業(yè)計(jì)劃； 但最終還是要 由CEO把握企業(yè)的發(fā)展方向。

例如：這家公司的目標(biāo)市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對(duì)手?具體建立什么生產(chǎn)線？又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢？ CEO來做出決策、制定預(yù)算、組織合作伙伴，當(dāng)然還要聘用一支高水平的管理隊(duì)伍去帶領(lǐng)著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)創(chuàng)立企業(yè)文化任何工作都要通過人去完成， 而人又深受文化的影響 一個(gè)極差的工作環(huán)境能夠使一些 人才望而卻步， 別忘了， 他們對(duì)于工作環(huán)境是有選擇的 當(dāng)然，一個(gè)好的工作環(huán)境也能夠吸 引也能留住最好的人才企業(yè)文化的構(gòu)筑可以通過許多方法、途徑，但 CEO要定主基調(diào)他的一舉一動(dòng)都傳遞著文化的信息， 他的穿著，可以體現(xiàn)出此刻的工作場合是何等的正式 他與某人談話， 大家 會(huì)認(rèn)為此人是極其重要的或者相反 他怎樣對(duì)待錯(cuò)誤 （無論是反饋回來的還是身的失誤） 能 夠傳遞出關(guān)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方面的信息 他雇用誰， 他忍耐什么， 以及他鼓勵(lì)什么都有力地塑造 了企業(yè)文化再舉個(gè)例子， 某公司組建了一個(gè)項(xiàng)目小組， 它的任務(wù)是要在規(guī)定的限期內(nèi)完成建設(shè)多媒 體網(wǎng)站的工作， 團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員為此直到周末還在忙碌著 當(dāng)網(wǎng)站發(fā)送完成時(shí)， 他們的 CEO 正在度假，且 CEO也沒有致電團(tuán)隊(duì)成員表示祝賀對(duì)于 CEO來說，這不過是保證他的私生活的神圣不可侵犯的問題， 而對(duì)于這個(gè)課題小組的每個(gè)成員來說， 這一做法無疑傳遞了一個(gè) 信息，相對(duì)于他們奮斗的日日夜夜來說， 相對(duì)于他們所努力爭取的最后期限來說， CEO的私生活則更為重要。

那么，下一次他們就不會(huì)工作得如此賣力團(tuán)隊(duì)建設(shè)CEO要負(fù)責(zé)雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)高層管理團(tuán)隊(duì)，然后由他們：雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)其余的員 工CEO必須有權(quán)雇用人才和解雇不利的執(zhí)行者 必須能夠解決高層管理團(tuán)隊(duì)成員之間的分歧，并使他們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)同心協(xié)力 CEO通過傳達(dá)企業(yè)將要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略思想來確立工作的方向戰(zhàn)略思想組成了工作目標(biāo) 由于目標(biāo)明確， 整個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，從而圓滿地 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)如果說戰(zhàn)略目標(biāo)指明了公司將要發(fā)展的方向， 那么價(jià)值觀念則告訴了怎樣去實(shí)現(xiàn)這一目 標(biāo)價(jià)值觀概括了可以接受的行為舉止 CEO通過他對(duì)其他人的一舉一動(dòng)傳遞出了她的價(jià)值觀臨時(shí)取消了已定的行程去會(huì)見質(zhì)量管理層， 這表明她很重視質(zhì)量問題 當(dāng)一支團(tuán)隊(duì)共同 避免了可能出現(xiàn)的問題時(shí)， 也不要過分宣揚(yáng)他們英雄般的挽救能力 這表明應(yīng)該能預(yù)防和控 制毀壞事故人們能夠從人與人之間的價(jià)值觀中獲得一些暗示，同樣，他們也能從 CEO 的 舉動(dòng)中獲取同樣的信息——真誠、信任、公開資金分配CEO要負(fù)責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目， 同時(shí)也將賠錢的或?qū)?公司戰(zhàn)略發(fā)展不利的項(xiàng)目拉下馬 要細(xì)心考慮公司的主要開支， 如果公司不能讓投資者的每 一美元增值，就應(yīng)該決定什么時(shí)候?qū)㈠X返還給投資者。

有些 CEO 不認(rèn)為他們自己是財(cái)務(wù)人員，但是最終，決定公司財(cái)政命運(yùn)的重大決策是由他們做出的CEO的基本職責(zé)概括地說，CEO向公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)，而且往往是董事會(huì)的成員之一 在公司或組織內(nèi)部擁有最終的執(zhí)行經(jīng)營管理決策的權(quán)力 在較小的企業(yè)中首席執(zhí)行官可能同時(shí)又是董事會(huì)主 席和總裁， 但在大企業(yè)中這些職務(wù)往往是由不同的人擔(dān)任的， 避免一個(gè)人在企業(yè)中扮演過大 的角色、擁有過多的權(quán)力，同時(shí)也可以避免公司身與公司的擁有人 （即股東）之間發(fā)生利益 沖突CEO的主要職責(zé)是：一、 對(duì)公司的一切重大經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)進(jìn)行決策，包括對(duì)財(cái)務(wù)、 經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍的增減等；二、 參與董事會(huì)的決策，執(zhí)行董事會(huì)的決議；三、 主持公司的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)；四、 對(duì)外簽訂合同或處理業(yè)務(wù)；五、 任免公司的高層管理人員；六、 定期向董事會(huì)報(bào)告業(yè)務(wù)情況，提交年度報(bào)告CEO的其他職責(zé)還可以包括樹立、鞏固或變更企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等CEO的出現(xiàn)和歷史CEO制度實(shí)質(zhì)上是CEO可以簡單地理解為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與職業(yè)經(jīng)理人兩種身份的合一將董事會(huì)的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)理手中 CEO最早起源與美國公司結(jié)構(gòu)治理， 近年來，中國一些企業(yè)紛紛實(shí)行首席執(zhí)行官制度，出現(xiàn)了中國歷史上首批企業(yè)首席執(zhí)行官 (CEO。

企業(yè)首席執(zhí)行官制度的出現(xiàn)是對(duì)傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)的新挑戰(zhàn) 根上來說， 公司的擁有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的 分離，就是CEO出現(xiàn)的原因CEO往往未必?fù)碛泄镜娜魏喂蓹?quán)， 但其決策權(quán)力非常大， 可以對(duì)公司的經(jīng)營管理作出重大決策事實(shí)上，很多公司會(huì)用贈(zèng)送股份或者贈(zèng)送認(rèn)股權(quán)證作為 CEO報(bào)酬的一部分因此，盡管CEO最初未必?fù)碛泄蓹?quán)，但很多 CEO在工作一時(shí)間之后，會(huì)擁有公司股權(quán)，或者他/她在自愿的情況下，會(huì)用自己賺取的薪金和獎(jiǎng)金(花紅)來購買公司的股票設(shè)立CEO已成為國際上通行的一種公司治理方式在世界 500強(qiáng)企業(yè)中，絕大部分企業(yè)都設(shè)有這一職位 CEO在我國最早出現(xiàn)在 20世紀(jì)90年代末的一些網(wǎng)絡(luò)公司中，在那里，CEO往往是自封的，當(dāng)時(shí)并沒有引起人們的注意， 也很少有人去研究這一稱謂對(duì)中國企業(yè)到底意味著什么后來，CEO 一職在中國許多公司尤其是傳統(tǒng)大公司中陸續(xù)出現(xiàn)，例如，海爾 的張瑞敏、春蘭的陶健幸、康佳的陳偉榮、長虹的倪潤峰相繼改稱 CEO據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，到2002年中國公司中自稱為 CEO的就已達(dá)到1.2萬人企業(yè) CEO 制度是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)把企業(yè)的經(jīng)營管理決策權(quán)交給最有能力去管理公司的人， 這個(gè)人就是CEQ也就是首席執(zhí)行官。

有時(shí)候，擔(dān)任企業(yè)CEO的，可以是董事長或副董事長，也可以是總經(jīng)理CEO領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行班子，包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管(CFO, Chief Financial Officer)、 人事部主管、營運(yùn)主管( COO, Chief Operations Officer )、各部門經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、總工程 師等在國外，CEO是在公司法人治理結(jié)構(gòu)已建立并運(yùn)轉(zhuǎn)成熟的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的 1980年代以來，隨著跨國公司全球業(yè)務(wù)的拓展， 企業(yè)內(nèi)部的信息交流日漸繁忙 由于決策層和執(zhí)行層之 間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經(jīng)理層對(duì)企業(yè)重大決策的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力， 一些企業(yè)開始對(duì)傳統(tǒng)的董事會(huì)一一董事長一一總經(jīng)理式的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革 CEO就是這種變革的產(chǎn)物之一CEO制度的真正意義CEO體CEO制度的真正意義，就是這個(gè)職位為企業(yè)更有效率的經(jīng)營管理開辟了新途徑現(xiàn)著真真正正的擁有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離 CEO這個(gè)職位擁有很大的權(quán)力，在執(zhí)行職務(wù)的時(shí)候并不需要凡事先請(qǐng)示老板或者最高管理層20 世紀(jì) 80 年代以來，隨著跨國公司全球業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)內(nèi)部的信息交流日漸繁忙 由于決策層和執(zhí)行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙， 影響了經(jīng)理層對(duì)企業(yè)重大決策的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力， 一些企業(yè)開始對(duì)傳統(tǒng)的董事會(huì)——董事長——總經(jīng)理式的公司治理結(jié) 構(gòu)進(jìn)行變革。

CEO就是這種變革的產(chǎn)物之一 它的出現(xiàn)在某種意義上代表著原來董事會(huì)手中的一些決策權(quán)過渡到原有經(jīng)營層手中 CEO不是總經(jīng)理，也不是總裁，它的權(quán)力非常大，其中有40%?50%是董事長的權(quán)力董事會(huì)成為小董事會(huì)，其主要職能是選擇、考評(píng)和制定 以CEO為中心的管理層及其薪酬制度 CEO雖不是企業(yè)的出資人，但它對(duì)重大決策卻有拍板權(quán)在國外，對(duì) CEO的約束主要不是董事會(huì)，而是企業(yè)中一個(gè)稱為戰(zhàn)略決策委員會(huì)的機(jī) 構(gòu)這種戰(zhàn)略決策委員會(huì)才是支持或否定 CEO 經(jīng)營決策的主要權(quán)力機(jī)構(gòu)在許多國家，組 成戰(zhàn)略決策委員會(huì)的人員大部分不是企業(yè)中的人， 更不是企業(yè)的出資人， 而是社會(huì)上從事企 業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)等方面專業(yè)的知名人士所以說，是人力資控制了企業(yè)，而不是出資 人，出資人的利益僅僅表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)的利益回報(bào)上 CEO的設(shè)立，體現(xiàn)了能者為之，以人為和為人力資合理定價(jià)的思想 我們通常所講的兩權(quán)分離理論為基礎(chǔ)的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)模式 正在受到挑戰(zhàn) 越來越多的事實(shí)顯示， 現(xiàn)代生產(chǎn)正在由圍繞機(jī)器轉(zhuǎn)向圍繞知識(shí)進(jìn)行 人力資 由此取得了對(duì)貨幣資的壓倒性地位 人們不難發(fā)現(xiàn)， 年薪制、 股票期權(quán)以及其他類似的激勵(lì) 舉措只不過是市場為合理定價(jià)企業(yè)家人力資而順理成章作出的制度安排。

在成熟的市場環(huán)境下，企業(yè)家人力資必然會(huì)找到自己的合理價(jià)位 人力資作為一種制度安排進(jìn)入企業(yè)之后， 已 經(jīng)引發(fā)了企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的巨大變革 人力資除了獲得工資之外， 還應(yīng)該獲得產(chǎn)權(quán)回報(bào) 企業(yè) 由出資人完全擁有的現(xiàn)象正在逐漸改變 CEO的出現(xiàn)，也標(biāo)志著傳統(tǒng)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須分立的理論也已經(jīng)有了重要修正 面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化及我國加入 WTO,讓許多企業(yè)都懷著強(qiáng)烈的危機(jī)感，忙著策劃、調(diào)整，厲兵秣馬，以應(yīng)對(duì)世界市場的挑戰(zhàn) CEO正是在如此的背景下在我國出現(xiàn)的也應(yīng)看到，我國一些企業(yè)的 CEO只是稱謂上作了更改，實(shí)際上還是董事會(huì)決策下的總經(jīng)理日常負(fù)責(zé)制， 并非真正意義上的 CEQ應(yīng)該說，人力資作為資走上前臺(tái)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)最為主要的表現(xiàn)形式 一個(gè)企業(yè)總經(jīng)理的稱謂改稱 CEQ不能僅僅只是稱謂上與國際慣例的接軌， 讓企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度、 治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化等諸多方面與國際慣 例接軌應(yīng)為更重要CEO制度在中國面對(duì)的問題面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化及我國加入 WTO,讓許多企業(yè)都懷著強(qiáng)烈的危機(jī)感，忙著策劃、調(diào)整， 厲兵秣馬，以應(yīng)對(duì)世界市場的挑戰(zhàn) CEO正是在如此的背景下在我國出現(xiàn)的不過，我國一些企業(yè)的 CEO 只是稱謂上作了更改，實(shí)際上還是董事會(huì)決策下的總經(jīng)理日常負(fù)責(zé)制，并非 真正意義上的CEO應(yīng)該說，人力資作為資走上前臺(tái)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)最為主要的表現(xiàn) 形式。

一個(gè)企業(yè)總經(jīng)理的稱謂改稱 CEQ不能僅僅只是稱謂上與國際慣例的接軌， 讓企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化等諸多方面與國際慣例接軌應(yīng)為更重要事實(shí)上，在中國，很多的 CEO并非真正擁有名副其實(shí)的決策權(quán)的 CEQ要看清楚誰才 是中國公司真正意義上的 CEQ或者說，董事長和總經(jīng)理誰才是真正的 CEQ有時(shí)候不是一 件容易的事有些研究指出，在中國：（1 ）在董事長兼任總經(jīng)理的情況下，這個(gè)人就是 CEQ這種情況與美國的董事長兼 CEO相似，有20.9%的中國上市公司董事長兼任總經(jīng)理， 該類公司的決策和執(zhí)行權(quán)高度合一 2）在董事長不任總經(jīng)理并且不是每天在公司上班的情況下，總 經(jīng)理可以看作是 CEO這種情況與美國的董事長和 CEO分任情況類似，該類公司的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相對(duì)分離，有 34.3%的中國上市公司。