?錦天化公司薪酬體系設計方案1.1研究背景與意義錦天化公司從建廠到轉(zhuǎn)制經(jīng)歷了十年歷程，企業(yè)從管理到技術(shù)伴隨著企業(yè)的進步都得到了很大提升，面對企業(yè)的不斷發(fā)展，薪酬制度的瓶頸作用越來越明顯，成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素為了給了促進和加快企業(yè)的發(fā)展與進步，使企業(yè)走上發(fā)展的快車道，公司決定進行薪酬制度改革⑴ 計劃經(jīng)濟體制下形成的薪酬體系無法適應企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理的要求受計劃經(jīng)濟的影響薪酬制度存在很多問題，表現(xiàn)為工資差距小，沒有與業(yè)績、貢獻等因素密切掛鉤，平均主義嚴重，概念化地遵循了馬克思的 按勞分配理論；分配形式單一，工資分配的激勵約束機制不夠等這些因素的存在使公司的核心人才流失嚴重，對公司的經(jīng)營和發(fā)展造成了十分嚴重的影響⑵ 企業(yè)發(fā)展與管理的重要性2002年以來公司在技術(shù)創(chuàng)新上的長足的進步：甲醇、碳酸二甲酯項目成功投產(chǎn)；綠色環(huán)保長效尿素已進入市場，受到農(nóng)民的歡迎；新的項目、技術(shù)園區(qū)30萬噸甲醇項目正在規(guī)劃；在管理創(chuàng)新上公司大力提倡并推行以愿景為引領(lǐng)的企業(yè)文化，積極創(chuàng)建學習型組織，ERP(企業(yè)資源管理計劃)項目被列為省重點項目，并得到省信息產(chǎn)業(yè)大廳的大力支持，這些也都需要大批的人才來支持為了吸引外來人才，實施有效的人力資源計劃，從薪酬改革入手是有效的途徑。

⑶ 市場經(jīng)濟條件下分配理論的支持隨著經(jīng)濟全球化，我國加入了WTO后，企業(yè)的管理越來越走向國際化人力資源現(xiàn)代化薪酬分配理論在我國得到大家的認知和接受，人們的價值觀、人生觀都得到了教育和轉(zhuǎn)變，馬斯洛需求層理論、公平理論、雙因素理論等先進管理理論得到了認可，分配從以按勞分配為主多種分配并存的局面發(fā)展為按生產(chǎn)要素分配，并且在理論上得到支持（十六大）在新的歷史、社會、經(jīng)濟條件下，剝削收入的概念和理論的談出，技術(shù)、資本參與分配得到了普遍的認可人力資源為人力資本的概念也應運而生，生產(chǎn)力也因此得到了極大的促進，并在實踐中得到了證明⑷ 激發(fā)員工的積極性，滿足員工的要求公司近七年以來，收入一直徘徊不前，這有其客觀原因，但是員工的積極性得到壓制，不能發(fā)揮是不爭的事實，隨著企業(yè)的發(fā)展，職工增加其收入的呼聲越來越高，核心員工的創(chuàng)造力得不到發(fā)揮實際收入是下降的狀態(tài)周邊企業(yè)的影響，促使公司的薪酬改革提到是程上來總之，基于以上闡述，公司決定進行薪酬體制慢改革邀請北京和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司合作，從公司的文化、市場、變革等方面全面進行了調(diào)查，決定創(chuàng)建適應市場競爭機制，激勵企業(yè)核心人才，建立職工資本體系，開放能力提升空間的工資體系。

1.2國內(nèi)外研究動態(tài)隨著生產(chǎn)技術(shù)和科學管理的進步，管理企業(yè)和員工的模式趨于人性化；企業(yè)為能建立良好的經(jīng)營制度面不斷努力，其中員工的薪酬制度及生產(chǎn)能力最受到人們的關(guān)心世界各國針對不同的國情和經(jīng)濟政策，制定了相應的薪酬體系1.2.1國內(nèi)研究動態(tài)隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，中國的企業(yè)在保留了一些傳統(tǒng)的薪酬管理做法的同時，也在學習、模仿和嘗試新的薪酬體系，如可變工資、持股制、寬帶工資等雖然原來的企業(yè)薪酬體系的條條框框還存在，薪酬體系變革的序幕已經(jīng)拉開⑴薪酬體系不現(xiàn)一成不變，而是處在不斷的變化之中，企業(yè)需要不斷地根據(jù)變化的情況建立適當?shù)男匠牦w系⑵目前，寬帶薪酬在國內(nèi)一些企業(yè)實行⑶薪酬設計開始出現(xiàn)能力模型⑸ 薪酬的構(gòu)成和實施呈現(xiàn)個性化，根據(jù)企業(yè)和員工的不同需求來設計和發(fā)放從我國薪酬體系的演變過程來看，我國薪酬體系的主體從計劃經(jīng)濟下的國家轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟下的企業(yè)我國企業(yè)工資分配自主權(quán)逐步得到落實，分配主休是趨明確但是企業(yè)基本上仍在政府統(tǒng)一的工資政策框架內(nèi)進行具體的薪酬制度設計我國理論界和企業(yè)界均未意識到個性化的企業(yè)薪酬政策的重要性，因而企業(yè)薪酬管理的被動局面一直未能得到扭轉(zhuǎn)因此，到上前為止，我國大多數(shù)中小企業(yè)仍在執(zhí)行傳統(tǒng)的等級工資制，工資級差與工作績效不掛勾，體現(xiàn)不出工資管理的激勵功能和價值導向。

20多年的工資改革僅僅完成了勞動計量市場化和工資個量的企業(yè)自主分配、按要素貢獻分配收益的形式、集體談判協(xié)商工資制的建立、經(jīng)營管理者的薪酬分配等更為艱巨的改革任務，有的才起步，有的尚在醞釀之中，實現(xiàn)工資改革目標模式任重而道遠1.2.2國外研究動態(tài)⑴美國的薪酬制度美國公司的薪酬體系一般包括四個部分：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資及員工福利其薪酬制定的基礎(chǔ)是職務分工，不同級別的工作、不同專業(yè)的工種、不同性質(zhì)的崗位有著不同的職業(yè)要求和工資水準，同時，根據(jù)員工業(yè)績的好壞，還會有不同的調(diào)整方案所以美國的薪酬[1]條款一般分得較為詳細公司在制定政策時重點考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所作出的貢獻，而且在獎勵制度方面名目繁多? 基本特征 全國沒有統(tǒng)一的薪酬制度和標準，薪酬主要通過雇主和工會組織集體議價商定，員工福利也因企業(yè)不同有很大差異，但國家以法律形式規(guī)定了最低工資水平；實行彈性的激勵性薪酬制度；薪酬級別多，級差??；升級次數(shù)多，有的企業(yè)每年都調(diào)薪，但需經(jīng)過嚴格考核；最高工資與最低工資的差別懸殊，前者是后者的十幾倍乃幾十倍，薪酬還受到種族、性別等影響? 薪酬結(jié)構(gòu)美國企業(yè)的薪酬制度一般由基本薪酬、薪酬激勵、福利計劃三部分構(gòu)成。

基本薪酬是對 一定工作職位所規(guī)定的薪酬等級和標準，目的是吸引和穩(wěn)定員工隊伍基本薪酬大都采取計劃時薪酬形式，普通工人一般實行小是工資，也有的企業(yè)實行計件工資；專業(yè)人員 、管理人員的工資支付形成多為薪金制，一般管理人員為月薪，高級管理人員為年薪薪酬激勵是以超出規(guī)定的任務指標為基礎(chǔ)制定的，目的是激勵員工努力工作，超額完成任務薪酬激勵的形式很多，除傳統(tǒng)的獎金等短期薪酬激勵形式外，員工持股計劃、股票期權(quán)、股票增值計劃等長期薪酬激勵形式發(fā)展迅速美國大公司CEO的薪酬構(gòu)成是：基本工資占17%，獎金占11%，長期激勵計劃占65%，福利計劃占7%一般認為，重視對CEO的長期激勵，是美國企業(yè)能夠成功發(fā)展的重要原因福利計劃在美國薪酬結(jié)構(gòu)中的比重也在逐步上升，主要包括各種保險、津貼、有酬休假和福利設施等，福利津貼的標準也是通過勞資談判達成的⑵日本的薪酬制度 日本企業(yè)的薪酬體系由三個部分組成；基本公資、獎金和福利正如日本企業(yè)實行以人為本的人力資源管理政策一樣，日本的薪酬制度強調(diào)人員而不是工作，強調(diào)資歷和技術(shù)而不是工作業(yè)績因此，日本企業(yè)的工資制度普遍采用年功序列制的管理方式，即主要依靠員工的資歷來確定工資多少。

日本企業(yè)的管理者認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估的主觀因素? 基本特征充分重視薪酬分配對生產(chǎn)的調(diào)節(jié)和促進作用及緩和勞資矛盾的作用；以行為科學理論為基礎(chǔ)，實行年功序列制，穩(wěn)定員工隊伍，協(xié)調(diào)勞資矛盾；獎勵工資以發(fā)明創(chuàng)造獎和年終獎為主，特別注重鼓勵員工學習技術(shù)，一般不實行經(jīng)常的生產(chǎn)獎；員工升級既按年頭，又加考核，減少了單純論資排輩的副作用；企業(yè)若經(jīng)營虧損，則高層管理人員帶頭減薪? 薪酬結(jié)構(gòu) 日本企業(yè)的薪酬構(gòu)成大體是：基本薪酬約占70%，獎金和福利津貼各占15%左右，股權(quán) 激勵較少，公司CEO的薪酬中，基本工資占64%，獎金占31%，福利津貼占3%，長期激勵僅占2%近幾年的一個重要動向是：日本企業(yè)已開始重視長期激勵，在日本上市的高科技企業(yè)中，高層管理人員長期薪酬激勵比重達到15%⑶新加坡的薪酬制度基本特征：駝過勞資集體談判，由集體協(xié)議確定薪酬水平、薪酬級別、增資規(guī)定和增資幅度；主要實行年資工資制度，幾乎所有員工都享有常年加薪但薪酬等級多，最低等級與最高等級相關(guān)懸殊；每年的工資理事會會對薪資調(diào)整，用于補足常年加薪；績效優(yōu)異的員工可獲得突出表現(xiàn)加薪，計入正常的常年加薪；常年加薪、突出表現(xiàn)加薪和工資理事會工資調(diào)整，一但給付，就成為基薪的一部分，并在以后的各年中繼續(xù)支付。

1.3研究思路及研究框架本論文的思路是利用激勵理論，以企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)文化為薪酬改革的基礎(chǔ)，建立適應企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的薪酬體系對企業(yè)的過去薪酬體系進行了詳細的調(diào)查和研究說明了缺點和不足對新的薪酬體系的設計和實施給予闡述對今后企業(yè)面臨的薪酬挑戰(zhàn)和對策也進行了論證具體的框架如下：緒論：從三個方面撰寫，即論文背景與意義、思路框架、目前國內(nèi)的薪酬狀況及研究方法正文部分：首先闡述薪酬分配理論和西方激勵理論，作為全文的理論基礎(chǔ)和依據(jù)；第二方面介紹了錦天化的發(fā)展歷史，自然情況以及目前狀況SWOT分析第三部分介紹錦天化人力資源狀況和現(xiàn)行薪酬體系并對其進行分析與研究，提出體系中存在的與現(xiàn)行企業(yè)管理發(fā)展不相適應的地方及原因；第四部分在前三個部分的基礎(chǔ)上概況了企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展要求，從企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的制定，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化價值氛圍以及流程再造、組織變革等幾方面論述了薪酬變革的實施基礎(chǔ)和必備條件具體地論述了薪酬體系的變革途徑、方法及方案，在此基礎(chǔ)上提出新的薪酬體系在錦天化面臨的挑戰(zhàn)及對策，最后提出結(jié)論 1.4研究方法本論文研究方法采用在理論指導下的實際研究和操作運用現(xiàn)代薪酬理論和績效管理、激勵理論為依據(jù)，主要采用訪談、問卷調(diào)查、抽樣調(diào)查、經(jīng)驗總結(jié)、對比分析等方法和手段進行細致的研究和探討。

⑴訪談法：在企業(yè)管理決策層、中層管理者、技術(shù)人員、一般操作從員等個層人員中進行訪談訪談內(nèi)容為北京暢想人力資源的狀況、獎金情況、工作情況、組織的構(gòu)成和不足，及支薪酬的期待等人員分布為管理決策層8人、中層管理19人、其它37人，耗時2周時間⑵問卷調(diào)查法：發(fā)放問卷200套，共分兩個部分67個問題 綜合兩個調(diào)查，掌握了錦天化戰(zhàn)略、文化、相關(guān)制度、人力資源狀況和薪酬狀況，明確了北京暢想改革的重點⑶抽樣打分：選出36個標準崗位，用IPE系統(tǒng)（見附表）進行了打分，得出多個層次標準崗位的分值然后按管理、職位和性質(zhì)，把工作崗位分為五類，把全公司都劃入到這五類中去綜合調(diào)查，訪談及內(nèi)容，設計出了職能工資對照表，在定崗、定級的過程中，我們組織薪酬小組成員進行了培訓和模擬打分，對全公司所有崗們進行了打分，結(jié)全以前的薪酬體系，制度，給全公司人員都納入到薪酬對照表中去按著制定的方案進行實施，在實施的過程中進行了微調(diào)，使本次薪酬改革進入了新的薪酬體系通過對存在問題的剖析和對錦天化的環(huán)境、發(fā)展狀況、人員狀況等方面進行了分析，為錦天化從戰(zhàn)略上確定薪酬改革方向提供了有利的依據(jù)2 相關(guān)理論2.1馬斯洛需求層次理論需要層次認是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學家馬斯洛（Abraham h.maslow,1908--1907）所首創(chuàng)的一種理論。

他在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》（A Theory of human motivation psychological review）一書中提出了需要層次論這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個基本假設：⑴人要生存，他的需要能夠影響他的行為只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當為激勵工具⑵人的需要按后要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房到復雜的（如自我表現(xiàn)）⑶當人的的某一級的需要得到最你限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力，馬斯洛提出需要的5個層次如下：? 生理需要，是個人生存的基本需要如吃、喝、住處? 安全需要，包括心理上與特制上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會的保險和退休基金等? 社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情，互助和贊許? 尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心? 自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期期望，從而對生活和工作真正感到很有意義馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的，下意識存在的，而且是按無后順序發(fā)展的，滿足了的需。